Category Archives: 读书笔记

从阅读中,收集专家观点。

从《平台战略》所想

精益创业10月21日,北京的天仍然是雾霾,初中就学过,雾、烟、灰的关系,这样看,应该叫“烟霾”或者“灰霾”才更加贴切。

搭自己平台是很多企业所考虑的,可以摆脱第三方平台束缚,很多企业在其上投入巨资,至今亏损,没有考虑客户深度价值、竞争关系和流程成本的问题。这里,我的建议是务实,不要上来就说平台,而应该专注产品,先专注用户,专注价值,这里可以参考周鸿祎的《互联网方法论》(观点做节选,供参考)。当然如果你有钱,不怕烧,那也没人阻拦。这里,引入《平台战略》一书,节选重要内容。作参考。

产业价值链重组——从单边到多边

平台产业与传统产业的不同在于塑造了全新的产业模式。传统出版业模式是单向直线式的。见下图:


而网络出版平台的诞生,弯曲了传统产业价值链,原本处于传统产业链两端的作者群和读者群,直接与对方接触。创意源头与广大的读者市场直接互动,多样化的供给正巧与多样化的需求匹配起来。除此,边写作边交流,作者可以根据读者反馈确定内容走向,读者也可以分享阅读体验和感想。

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互联网方法论

精益创业北京雾霾天,但是仍然举办了马拉松比赛,上万人参加比赛,扮成悟空的,超人的,多少人能跑下来是其次,关键是人们的参与感,还有这种创新的精神,我们需要更多这样的一个平台,尤其是线下,能做这样事情的也是政府和大型企业。

OK,废话不说,把最近从周鸿祎一书《互联网方法论》中节选观点,供参考。

顺应互联网趋势,生

  • 在互联网里干,做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。
  • 做产品做营销要与众不同。我觉得一定要和别人做得不太一样,甚至有时候要和别人做得不太一样,甚至有时候要反着来,而不是随大流。
  • 迎合趋势:找到趋势,去迎合。早点的话,猪都能飞上天。趋势一旦爆发,就不会是一种线性的发展。他会积蓄力量于无形,最后突然爆发出雪崩效应。孙子兵法也有这句“激水之疾,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也。”
  • 互联网已经干掉了很多行业。它是一个价值的创造者,但他首先是一个价值的毁灭者,它在毁灭很多传统的商业模式,谁离互联网最近,互联网就先毁灭谁。在毁灭的同时,再去建立新的商业模式。

互联网基因

没有任何历史包袱,它从出生开始,全部基因都是新的,它的产品一开始就是面向云的,是互联网化的。他的营销师互联网化的,创造出“督导委会”这样的粉丝文化,让用户参与到产品的开发和设计中来,让用户帮助360持续完善产品。

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看孙子兵法的电商笔记

精益创业看看古书,还是能对现在电商有所启发,摘抄了点《孙子兵法》的经典句子,留作启发。

孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。

对个人:存亡之道,是决定未来方向的每次抉择,需要慎重考虑;
对企业:制定企业的发展分方向、宏观战略,也要慎重,注意信息的收集、分析和整理。

故经之以五事,较之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。道者,令民与上同意也,故可以与之死与之生,而不畏危。天者,阴阳、寒暑、时制也。地者
,远近、险易、广狭、死生也。将者,智、信、仁、勇、严也。法者,曲制、官道、主用也。

从5个方面分析研究,比较与竞争对手的条件,了解他的情况。5个方面是:价值观/目标是否统一、宏观形势是否有利(PESTE+行业集中度)、是否有竞争能力(5力模型)、好的领导人、团队的规章制度。 当领导的要有智慧、惩罚分明、爱自己团队坦诚些、敢于竞争开拓、严格执行各项标准。同时,团队要各项产品销售规划、公司管理规划和各项资源(人、财、物)各项管理制度。

故较之以计,而索其情。曰:主孰有道,将诉有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。

战略要素“五事七计”,人的要素、物的要素、7项成功要素,人占了6项,事情的成功,应以人为本,胜在人和而不在人众。 Continue reading

从7维度模型思考企业互联网化

互联网思维模型 大家都在谈互联网思维,对于小米模式的研究后,我从7个维度进行总结,帮助企业思考企业如何互联网化,包括:思想、战略、模式、产品、营销、用户、管理。具体如下:

思想

1、专注:少就是多,大道至简,做减法,砍掉无用的。
2、极致:做到别人达不到的高度,做到能够最好的程度。
3、口碑:超过用户期望值,超过预期。
4、快:天下武功,唯快不破。快速迭代,每周更新。
另外,要“爆扁爽”,要把产品做成爆款,不要多;要把渠道做得扁平;要让员工爽,少些条条框框;

战略:

1、硬件不赚钱,只为了吸引眼球,这么大规模的市场,抢占了,可以吸引足够多的眼球,提升小米认知;
2、软件才是赚钱的,像小米的MIUI,甚至倒逼硬件的变革;
3、配件是现金奶牛,像DIY装机,CPU什么的虚报亏报,赚钱的是机箱、键盘和鼠标;他是消费电子的产业链生态;

模式:

1、得入口得天下,比如:小米得入口是最终目标,卖手机、卖MIUI及配件等,只是手段;
2、得活跃用户得天下,销量不能带了活跃,活跃的用户才是想要的;
3、得用户数据得天下,小米要的是基于手机的移动用户底层数据;
由上看,抢入口–>得用户–>得用户数据,一起增值业务和未来的可扩展模式,都基于用户数据。 Continue reading

传统企业互联网化的《精益创业》思想

精益创业   互联网思维颠覆式创新,较热的词汇从互联网开始向传统企业蔓延。传统企业也开始希望借助互联网思维成为下一个小米、苹果、黄太吉。他们针对创新有哪些特点,从《精益创业》一书中,看到IT迭代和丰田的精益生产思维如何应用到创业型企业里。

我们给创新做一个范围定义:

  • 崭新的科学发现
  • 重新开发现有技术的新用途
  • 发展新的业务模式
  • 释放潜在价值
  • 把产品或服务带到新的市场
  • 带给以往服务力度不够的顾客。

针对创新型企业或者某个产品、某个服务,“精益创业”遵从的循环:(概念)–开发–(产品)–测量–(数据)–认知

由于新创企业需要在不确定的环境中打拼,大多数管理工具并不适用。我们需要给创新团队一个开放自由发挥的空间–“自由岛”,也许初期只有3-5个人,业务人不多但可能会成为公司未来的核心业务。

对于一个新创慨念,我们要一个测试平台,也许是套系统,也许是套机制或者一个测试环境。

一、开发环节

在开发环节,不要想着一口吃个大胖子,无目的性的开发和测试。而是要解决我们初定的假设:

第一步就是用最小化的可行产品(minimum viable product,MVP)尽快进入开发阶段。MVP版本可以让我们花最少的力气、最短的时间,经历一次完整的“开发-测量-认知”循环。

每个商业计划都是基于一系列的假设开始的。他们未经过验证,而且在现实中往往是错误的。因此,新创企业的目标是尽可能快的去验证这些假设。
(1)建立系统测试假设的架构
(2)严格测试

我们将大愿景分解成一个个独立的部分。划分为:价值假设和增长假设。 Continue reading

传统企业嫁接互联网的窘境——读《创新者的窘境》有感

 为什么选这个题目,因为自己“电伤”的经历,感悟到传统企业推动电商如此之难。幼稚的自己还认为成功电商靠:资金+方法+产品,现在觉得一个根本性的东西是“土壤”。大家都知道,输血和移植手术吧,会出现排他反应,难以适应,那么电商移植到企业里,也会遇到这么个情况,再好的胳膊移植到一个排他性的躯干上,也会腐朽。这里,我推荐《创新者的窘境》这本书,从系统层面讲述上述问题的来龙去脉。

书中,告诉我们善于管理的企业往往会在创新的道路上失败。吃惯主流市场的他们,习惯性低风险的渐进性创新,改善下产品的技术性能。而破坏性创新(大家叫“颠覆性创新”),则从结构、外观、原理上有颠覆式改变,像收录机到随身听,胶卷相机到数码相机(柯达发明的数码相机),平板手机到智能手机,每次突破性创新开始时候,都面临一些巨人企业的一夜间轰然倒塌。为什么他们会死在破坏性性创新上呢?

书中假设了几个原理:
1、利润排斥反应:
(1)大型企业善于管理,都以利润为导向,他们要为股东,为经销商负责,而颠覆性创新短期效益难体现,难以被重视;
(2)颠覆型创新在初期的市场空间狭小,不是主流,也对未来客户难以预估,更别说盈利能力;大家想想极致产品会不会有这个特点。
(3)短期的盈利能力,和公司总体规模,微不足道。大家想想教练部的初期以及微电商业务;

2、主流市场排斥
(1)破坏式创新的初期,在某方面出色,而却损失了其他,如:功能、性能,无法与主流市场要求契合;常规的追求市场规模的思维,会让破坏式创新变成鸡肋。
(2)常规思维是,往市场上方走(大规模用户群体,高毛利空间),这正是渐进式创新能做的,何况这样做风险也小。而破坏性创新,所面对的这个狭小的没有市场预期的市场难以满足他们庞大的年增长要求。

3、价值观排斥
传统企业的创新就不提了,而秉持破坏式创新观念的人,总是能够超前的满足市场需求,甚至开发另类的产品;这类创新,如果不被母公司接受,这类“异想天开”的创新领袖往往会离开公司,自立门户。到后期,他们从非主流变为主流,开始蚕食母公司的主流市场。数码相机、苹果个人电脑、智能手机,都有这类特点。电商方面谁敢说又不是呢? Continue reading