传统企业嫁接互联网的窘境——读《创新者的窘境》有感

 为什么选这个题目,因为自己“电伤”的经历,感悟到传统企业推动电商如此之难。幼稚的自己还认为成功电商靠:资金+方法+产品,现在觉得一个根本性的东西是“土壤”。大家都知道,输血和移植手术吧,会出现排他反应,难以适应,那么电商移植到企业里,也会遇到这么个情况,再好的胳膊移植到一个排他性的躯干上,也会腐朽。这里,我推荐《创新者的窘境》这本书,从系统层面讲述上述问题的来龙去脉。

书中,告诉我们善于管理的企业往往会在创新的道路上失败。吃惯主流市场的他们,习惯性低风险的渐进性创新,改善下产品的技术性能。而破坏性创新(大家叫“颠覆性创新”),则从结构、外观、原理上有颠覆式改变,像收录机到随身听,胶卷相机到数码相机(柯达发明的数码相机),平板手机到智能手机,每次突破性创新开始时候,都面临一些巨人企业的一夜间轰然倒塌。为什么他们会死在破坏性性创新上呢?

书中假设了几个原理:
1、利润排斥反应:
(1)大型企业善于管理,都以利润为导向,他们要为股东,为经销商负责,而颠覆性创新短期效益难体现,难以被重视;
(2)颠覆型创新在初期的市场空间狭小,不是主流,也对未来客户难以预估,更别说盈利能力;大家想想极致产品会不会有这个特点。
(3)短期的盈利能力,和公司总体规模,微不足道。大家想想教练部的初期以及微电商业务;

2、主流市场排斥
(1)破坏式创新的初期,在某方面出色,而却损失了其他,如:功能、性能,无法与主流市场要求契合;常规的追求市场规模的思维,会让破坏式创新变成鸡肋。
(2)常规思维是,往市场上方走(大规模用户群体,高毛利空间),这正是渐进式创新能做的,何况这样做风险也小。而破坏性创新,所面对的这个狭小的没有市场预期的市场难以满足他们庞大的年增长要求。

3、价值观排斥
传统企业的创新就不提了,而秉持破坏式创新观念的人,总是能够超前的满足市场需求,甚至开发另类的产品;这类创新,如果不被母公司接受,这类“异想天开”的创新领袖往往会离开公司,自立门户。到后期,他们从非主流变为主流,开始蚕食母公司的主流市场。数码相机、苹果个人电脑、智能手机,都有这类特点。电商方面谁敢说又不是呢?

综上,原因是:破坏式创新,难以适应母公司原有体系和文化。
1、破坏式创新,面对的客户不同:破坏式创新,需要找到你的“极客”们;
2、成本结构不同:网络卖货的价格,岂是传统老板所能理解的;
3、流程不同:没有可供参考的量化数据,精确的分析预测,无法制定详细的计划和预算。–传统思维是给我目标、计划和预算,而我要求的是如何让客户爽;
4、组织架构不同:别TMD金字塔了,我这块,我就是头,我说了算,我们需要扁平化的快速流程机制;
4、更加需要大胆的创新思维;
5、敢赌,敢冲敢闯的精神;
破坏式创新的人是(如:电商团队)的团队是开拓疆土的先头兵,敢死队,未来会与主流业务平起平坐,甚至承担着主流业务生命周期到头后的接班工作;因此,这帮先锋兵,你过分干涉和牵绊他们,他们的激情斗志和创新精神,就会在母公司的那部复杂机器的磨损殆尽。就像6月16日世界杯里那场球,阿根廷对波黑,梅西状态平平,而主教练给予他的是不多说,信任,留空间,让他自己找回状态,果真他进球啦。

当母公司们明白这个道理后,他们也开始注重破坏式创新,只不过他们有不同的实施选择:
1、在原有架构上,自立部门;
2、独立分公司,但要求文化和流程的统一;
3、独立子公司,独立运作,不干涉;
4、并购公司
以往经验是,第3、4种成功几率远大于第1、2种。

让破坏式创新生根发芽,需要什么呢?
1、符合创新的组织体系,要么收购符合一家与市场规模相匹配的公司,要么开设子公司(不是分公司哦!),机构开始不要太大,符合市场规模就OK,比如,年100万的销售规模,也能让他们兴奋得睡不着的团队。
2、开始的创新,不要追求完美,也不要投入过多费用,要为试错留下资金,直至极致体验的诞生,再烧钱也不迟;
3、认识破坏式创新的考核目标,开始阶段不是销售额,没有经验数据,空谈目标只是YY。在不确定性的市场里,应该以“发现”为目标。首先是,客户到底在哪?他们用得爽吗?其次,哪个渠道投产比高?哪个推广方式投产比高?

但,既然破坏式创新,如此不确定,为什么还要做呢?引入《营销战》的观点:
1、要么,你太大,你是领导者,需要防御战,最好的防御是进攻,你需要假象想自己是敌人,以己攻己。或者,你需要在全面领域建立门槛,封堵“进攻者”或者“侧翼者”的进入路径;
2、要么,你太小,你只能从“侧翼”出发,找到另类的成功方式;
其次,破坏式创新在未来,可能会成为爆发点,但你“先入为主”“率先占领用户心智”,跟随者想要复制你的模式,将会付出10倍的代价。领先者的地位将难以撼动。

以上,给我们的传统企业互联网化,又有哪些启发呢?