传统企业互联网化的《精益创业》思想

精益创业   互联网思维颠覆式创新,较热的词汇从互联网开始向传统企业蔓延。传统企业也开始希望借助互联网思维成为下一个小米、苹果、黄太吉。他们针对创新有哪些特点,从《精益创业》一书中,看到IT迭代和丰田的精益生产思维如何应用到创业型企业里。

我们给创新做一个范围定义:

  • 崭新的科学发现
  • 重新开发现有技术的新用途
  • 发展新的业务模式
  • 释放潜在价值
  • 把产品或服务带到新的市场
  • 带给以往服务力度不够的顾客。

针对创新型企业或者某个产品、某个服务,“精益创业”遵从的循环:(概念)–开发–(产品)–测量–(数据)–认知

由于新创企业需要在不确定的环境中打拼,大多数管理工具并不适用。我们需要给创新团队一个开放自由发挥的空间–“自由岛”,也许初期只有3-5个人,业务人不多但可能会成为公司未来的核心业务。

对于一个新创慨念,我们要一个测试平台,也许是套系统,也许是套机制或者一个测试环境。

一、开发环节

在开发环节,不要想着一口吃个大胖子,无目的性的开发和测试。而是要解决我们初定的假设:

第一步就是用最小化的可行产品(minimum viable product,MVP)尽快进入开发阶段。MVP版本可以让我们花最少的力气、最短的时间,经历一次完整的“开发-测量-认知”循环。

每个商业计划都是基于一系列的假设开始的。他们未经过验证,而且在现实中往往是错误的。因此,新创企业的目标是尽可能快的去验证这些假设。
(1)建立系统测试假设的架构
(2)严格测试

我们将大愿景分解成一个个独立的部分。划分为:价值假设和增长假设。

1、价值假设:衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,他是不是真的实现了其价值。

  • 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?–界定真实的问题非常关键!
  • 如果有解决问题的方法,顾客会买单吗?
  • 他们会向我们购买吗?
  • 我们能够开发出解决这个问题的方法吗?

2、增长假设:用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。如何传播?产生快速增长?

要解决这些假设,我们的产品不一定什么都要,可能就是原型,很多功能缺失,没有关系,我们只是为了验证一两个假设而已。看看,我们现在的微信,APP产品,是不是最开始都不那么让人满意,他们在用户声音中,几天更新一个版本,是的,这就是从原型到完善的过程,不要一口气吃个大胖子。少花点力气,学到一样东西。而是制定“就够了的产品/服务”。这个产品原型可以是:

  • 单一产品多覆盖假设原型:

新创企业开发了一个完整的原型产品,通过主要营销渠道销售给真实客户。这个原型产品可以测试企业大多数假设,并且同时为每个假设建立基准线指标。

  • 单一产品覆盖单一假设:

可能会倾向开发集中不同的最小化可行性产品,每次分别针对一个假设获取反馈。

以前,我们也会针对新产品投入市场测试,但也许只测试5个10个假设,且周期在1-2个月,但现在基于上面的假设,我们的测试可能是100个200个,因为我们尊崇的是“不断测试–学习–再测试–再学习”的过程中快速循环。

通过上面的循环,我们要让顾客决定你的产品,而不是领导者决定。悲催的是,现实中,大多数领导特别擅长计划与分析,分析机会得出机会,但市场往往事与愿违。

传统的产品开发通常耗费很长的筹划时间,反复推敲,尽量把产品做到完美。与之相反,MVP的目的是开启学习认知的流程,而不是结束这个流程。他的目标不是回答设计或技术方面问题,而是为了验证基本的商业假设。

早期的产品很粗劣,仅卖给一些具有远见的早期顾客–极客,他们在意自己是不是第一个使用新产品和新技术。

二、测量环节

这里提出“现地现物”观点,自己去看。除非自己观察,你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。

我们要避免两类极端创业者:

  • “跟着感觉走”的创业派,总是迫不及待的开始,不想花时间分析他们的战略。
  • “分析瘫患症”,无休止的调整计划。可能客户给予的事实是错的。

除了“现地现物”,还有几种测量,我没可以划分,供参考:

  • 视频式最小化可行产品:放一段产品视频,看多少人感兴趣,点击并注册;
  • 贵宾式最小化可行产品–把部分客人当贵宾对待,观察他们问题,检验我们的假设;
  • 冒烟测试:先利用营销材料做测试,先营销让顾客有机会预定一个尚未开发出来的产品。(有点像项目众筹,只为一个概念买单)
  • 同期群测试
  • AB测试

一个很重要的测量概念–基准线设定

因为,好和坏,是基于某个基准,这里,我们需要设定一个基准线。流程大概为:“设立一个基准线指标–一个关于如何提高这个指标的假设–一系列测试这个假设的实验–调整、转型”,这个基准线创新核算转化为定量财务模型。大概为3个因素:

  • 单一客户获利率
  • 获得新客户的成本
  • 顾客的重复购买率

我们最终结果也就是为了这3个指标,来看到业务模型未来的可盈利性。

看到这些结果数据,我们特别要识别“虚假繁荣”,因为好数据可能不是产品带来的,而是营销手段带来的。后者,与我们的测试初衷相背离,因此需要识别。

测试是苦逼的,创业活动中至于10%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划。剩余90%都用于创新核算来衡量的艰苦工作,如:

  • 产品优先排序
  • 瞄准或倾听哪些客户

不管结果如何,我们要有勇气把伟大理想投入到不断的测试和反馈之中

三、调整和转型
结果可能和当初设想大相径庭,调整还好,如果是转型,可以考虑以下几种方式:
放大转型:之前被视为产品中单独的一个功能特性,成为产品的全部。
缩小转型:把原来整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
客户市场细分转型:转化细分市场,如个人客户到企业客户
客户需求转型:在满足客户部分需求情况下,客户还有其他需求,不是我们事先预计的。有时候可能需要重新设计一个新产品,有时候只要重新定位现有产品。
平台转型:从应用产品转为平台产品,或者反方向转变。通常会先销售平台上的一种“模范应用产品”。到后期,平台才会作为一个载体逐渐显现。
商业架构转型:“高利润低产量”(复杂系统)模式,“低利润高产量”(规模运营)模式。前者京城和企业对企业(B2B)或企业销售相关,而后者则与消费类产品相关。
价值获取转型:如何盈利,改变盈利模式。
增长引擎转型:病毒式、粘着式和付费式。
渠道转型:直销、分销(经销、代销)、加盟等
技术转型:新技术比已有技术提供更优越的价格和产品性能。

OK,以上是“精益创业”书中的关键内容截取。可以这么说,精益创业是传统企业互联网、打造极致产品的必经方式。