广州如约的士,请三思后行

这两天接到广州电视台采访,关于广州官方约租车平台如约的士开始扩大内测,和现有滴滴专车、Uber相比“未来如何发展”和“如何共存”的问题。这里,我的第一反应只能表示“担忧”,竞争是鼓励的,但在一个集中度相对高的市场去竞争,可就要谨慎再谨慎了!

 3

易观国际在今年5月份发布数据表明滴滴专车和Uber的市场分别达到80%和18%,两者加一起为98%,高度寡头的市场格局已然形成,这种情形下,采取进攻战,无疑螳臂当车。仔细分析下,竞争主要来自3方面:

挑战1:模式的竞争。

从市场满足看,专车的出行大部分是缓解一日用车高峰问题,滴滴和Uber利用的是“共享经济”特质,发挥社会长尾闲置资源的作用,使出行的供给双方达到平衡状态,其特点正式解决“高峰压力”问题,达到”帕累托最优“,而“如约的士”司机为平台自有,类似”神州专车“模式,供给始终不变,面对需求的高峰变化,自然难以供需最优平衡。另外,从运营成本看,滴滴和Uber属于平台型业务,支出主要在平台运营费和推广费上,车辆折旧、维修、人工开支等不计入其内。而如约的士不同,一部分是从出租车岗位转来,要给司机发工资的,我们按目前广州出租车保有量20000辆,10%的司机转为如约的士计算,即2000台如约的士投放,再假设一人一月4000工资,则光工资费用一年就在9600万元,如若再加上折旧、保险、税费等等,1年费用不低于1个亿。提醒一下,费用大头不止于此,别忘了平台前期的补贴推广(乖乖,如今的用户拉新成本太高,玩电商的钱就烧在了这里),那这个数字就有点XXXX了。试问:如约的士背后何以有这么大的资金量支持?

 

挑战2:用户习惯的竞争。

老板们都认为自己产品好,非常正常,用互联网话说,就是喜欢“自嗨”。但,面对同一个类别事物,消费者的心智也好,手机桌面也好,往往容不下第三个事物存在,甚者说容不下第二个事物。试问下,你的桌面有几个出行APP,几个团购APP,几个聊天APP呢?可乐有几个牌子?洋快餐有几个牌子?去屑的洗发水呢?互联网加速了行业洗牌,如果把手机桌面和用户心智比喻为“阵地”的话,那么,一山绝对容不下二虎!试问:如约的士如何面对,相争已久的“滴滴出行和Uber”二虎呢?

挑战3:资本竞争。

玩电商要烧钱,天猫90%店铺不盈利,这还是在纯净的有购买意愿的流量前提下,更何况是平台级业务(自建平台,因众不精准的原因,用户流量难纯净)。一方面,拉客成本实在过高。3年前就有计算,200元一个新客成本。等着吧,如果体验不好,他不来复购,这笔钱就算打了水漂。另一方面,互联网实在透明,你一有动作,马上被人知道,尤其担心大咖级电商知道(担心会抄袭),所以,一旦封测验证了模式的正确性,接下来就要赶紧“烧“规模,”烧“用户了,抢的就是”婴儿的第一口奶“。2015年9月9日,滴滴打车更名”滴滴出行“,正式确立”入口级+生态级“定位,并在当日宣布结束了新一轮30亿美元的融资,此刻将拥有40亿美金的现金储备。记住两点:1、是美金,不是人民币;2、滴滴出行是”轻“模式,不养人不养车。试问:如约的士”重模式“,如何应对?

有人会说,”京东“”沃尔玛“也是”重模式“,他们有自己的自采商品,有自己可控的供应链,也是非常重的。而天猫、滴滴都是平台模式,他们正因为不可控供应链问题,才有假货、”性侵司机“的出现。这个没错,长远看,可控供应链自然是好,但需要供应链的精细推广运营能力,不然,你剩下的就只有”库存“啦!这能力不是一天两天所能练成的,风险也极大!

出路——不要和巨人去掰手腕

易观数据表明,目前天猫和京东市场份额已超过80%,寡头格局下,我们已有前车之鉴,百度的”有啊“干不过淘宝,腾讯的“拍拍”干不过淘宝,百度的“乐酷天”干不过天猫,结果倒闭了,而腾讯的”易迅“也不温不火了(人家又有了京东嘛)

这里,喻旭给两个方向做参考:一、做差异;二、玩融合。

一、做差异

1、找出差异的产品模式。出行的基本需求按重要性排序是”省钱、便捷和安全“。省钱和便捷,如约的士能和”滴滴专车/Uber“比吗?你烧钱是烧不过他们的。那么“安全”成了可能,只是安全目前排用户需求的老三,需求规模自然受到限制,更何况,安全牌有神州专车在做,请了各大明星来”黑“某滴某U,效果又如何呢?!

打车除了满足用户基本需求外,还有什么呢?大家吃海底捞,是因为产品好吃?吃”三只松鼠“是因为味道好?点”叫个鸭子“是因为鸭子好吃?互联网时代,产品基本功能体验,只是重要因素之一,还有更高层的”服务“”情感“甚至”场景”。假如我们营造的出行,不是车辆,而是“公主梦想”呢?能否营造出“童话般”的出行场景呢?85和90后面的“好玩、有趣、能晒”的心态,现有出行市场尚未能充分满足,机会就在这里!一句话:“专注价值,构建极致”是唯一出路!

但记住,基本的“省钱、便捷和安全”是构建更高层次需求的前提,如果保证不了“省钱、便捷和安全”其中至少两点,那么谈“情感”“谈服务”也是白搭。在这里,“省钱”先不说,喻旭更担心的是“如约的士”是否能满足“便捷”这个需求点,前面我只是假设了2000台的如约的士,假如不够呢?我们是否能有足够资金量维持更多的3000台、4000台的士运营。消费者是没有耐心的,前两次打不到“如约的士”,别指望他会再给你机会。只有一个结果——删除APP。

2、找出差异的收入模式。滴滴出行完成生态搭建后,可以想象:不用或者少用出行来挣钱,类似淘宝玩免费,吸引单边用户,靠另一边的商户排名挣钱。58生活类,大众点评类,不也是这样吗?再看看乐视电视,不靠硬件平板挣钱。又如:钢铁交易的平台,还有谁靠交易佣金挣钱呢?这种“降维式”打法,对我们传统的收入模式商家无疑是一个巨大打击。“如约的士”你准备好了吗?哪些做极致+引流?哪些做利润?收入来源如何多样化呢?

3、找出差异的用户模式。和巨人打架,要找弱点,进攻是下下策,侧翼在哪呢?滴滴/Uber目前针对的人群,专注度不够。如约能否针对某一个固定人群做文章呢?如前面提的女士,YY下,打造“灰姑娘里的蓝瓜车?”,我们需要”大胆想象,小心求证!”

但,玩这3种模式,千万不要忘记“资金”支持,还有最好有一个独立的运营团队和独立的机构来做,务必和以前的出租车机构撇清关系。否则,好东西也受机制所累,被玩废。

二、玩融合

可以想象,滴滴/Uber,在有了用户习惯,用户规模后,会在”可控供应链“上花更多功夫,也就是先有C2C,接着来B2C,这个B就有了融合空间,如约背后的官方背景,能够为B提供背书,且对司机整体素质和技能有很好的品控能力。那么,也就有了和平台玩”资源整合“的能力。因此,我们要预判和了解平台的未来方向,寻找融合路径,这需要双方多谈多试。

我个人认为:玩融合是更好出路。“玩差异模式“需要有很好的差异定位、运营机制和团队支撑,对现有的”如约的士“背后团队是相当有挑战的,而”玩融合”则是更有机会,更能发挥其品控的所长。

综上,”如约的士“请三思后行。