这两天接到广州电视台采访，关于广州官方约租车平台如约的士开始扩大内测，和现有滴滴专车、Uber相比“未来如何发展”和“如何共存”的问题。这里，我的第一反应只能表示“担忧”，竞争是鼓励的，但在一个集中度相对高的市场去竞争，可就要谨慎再谨慎了！

易观国际在今年5月份发布数据表明滴滴专车和Uber的市场分别达到80%和18%，两者加一起为98%，高度寡头的市场格局已然形成，这种情形下，采取进攻战，无疑螳臂当车。仔细分析下，竞争主要来自3方面：

挑战1：模式的竞争。

从市场满足看，专车的出行大部分是缓解一日用车高峰问题，滴滴和Uber利用的是“共享经济”特质，发挥社会长尾闲置资源的作用，使出行的供给双方达到平衡状态，其特点正式解决“高峰压力”问题，达到”帕累托最优“，而“如约的士”司机为平台自有，类似”神州专车“模式，供给始终不变，面对需求的高峰变化，自然难以供需最优平衡。另外，从运营成本看，滴滴和Uber属于平台型业务，支出主要在平台运营费和推广费上，车辆折旧、维修、人工开支等不计入其内。而如约的士不同，一部分是从出租车岗位转来，要给司机发工资的，我们按目前广州出租车保有量20000辆，10%的司机转为如约的士计算，即2000台如约的士投放，再假设一人一月4000工资，则光工资费用一年就在9600万元，如若再加上折旧、保险、税费等等，1年费用不低于1个亿。提醒一下，费用大头不止于此，别忘了平台前期的补贴推广（乖乖，如今的用户拉新成本太高，玩电商的钱就烧在了这里），那这个数字就有点XXXX了。试问：如约的士背后何以有这么大的资金量支持？

挑战2：用户习惯的竞争。

老板们都认为自己产品好，非常正常，用互联网话说，就是喜欢“自嗨”。但，面对同一个类别事物，消费者的心智也好，手机桌面也好，往往容不下第三个事物存在，甚者说容不下第二个事物。试问下，你的桌面有几个出行APP，几个团购APP，几个聊天APP呢？可乐有几个牌子？洋快餐有几个牌子？去屑的洗发水呢？互联网加速了行业洗牌，如果把手机桌面和用户心智比喻为“阵地”的话，那么，一山绝对容不下二虎！试问：如约的士如何面对，相争已久的“滴滴出行和Uber”二虎呢？

挑战3：资本竞争。

玩电商要烧钱，天猫90%店铺不盈利，这还是在纯净的有购买意愿的流量前提下，更何况是平台级业务（自建平台，因众不精准的原因，用户流量难纯净）。一方面，拉客成本实在过高。3年前就有计算，200元一个新客成本。等着吧，如果体验不好，他不来复购，这笔钱就算打了水漂。另一方面，互联网实在透明，你一有动作，马上被人知道，尤其担心大咖级电商知道（担心会抄袭），所以，一旦封测验证了模式的正确性，接下来就要赶紧“烧“规模，”烧“用户了，抢的就是”婴儿的第一口奶“。2015年9月9日，滴滴打车更名”滴滴出行“，正式确立”入口级+生态级“定位，并在当日宣布结束了新一轮30亿美元的融资，此刻将拥有40亿美金的现金储备。记住两点：1、是美金，不是人民币；2、滴滴出行是”轻“模式，不养人不养车。试问：如约的士”重模式“，如何应对？

有人会说，”京东“”沃尔玛“也是”重模式“，他们有自己的自采商品，有自己可控的供应链，也是非常重的。而天猫、滴滴都是平台模式，他们正因为不可控供应链问题，才有假货、”性侵司机“的出现。这个没错，长远看，可控供应链自然是好，但需要供应链的精细推广运营能力，不然，你剩下的就只有”库存“啦！这能力不是一天两天所能练成的，风险也极大！

出路——不要和巨人去掰手腕

易观数据表明，目前天猫和京东市场份额已超过80%，寡头格局下，我们已有前车之鉴，百度的”有啊“干不过淘宝，腾讯的“拍拍”干不过淘宝，百度的“乐酷天”干不过天猫，结果倒闭了，而腾讯的”易迅“也不温不火了（人家又有了京东嘛）

这里，喻旭给两个方向做参考：一、做差异；二、玩融合。

一、做差异

1、找出差异的产品模式。出行的基本需求按重要性排序是”省钱、便捷和安全“。省钱和便捷，如约的士能和”滴滴专车/Uber“比吗？你烧钱是烧不过他们的。那么“安全”成了可能，只是安全目前排用户需求的老三，需求规模自然受到限制，更何况，安全牌有神州专车在做，请了各大明星来”黑“某滴某U，效果又如何呢？！

打车除了满足用户基本需求外，还有什么呢？大家吃海底捞，是因为产品好吃？吃”三只松鼠“是因为味道好？点”叫个鸭子“是因为鸭子好吃？互联网时代，产品基本功能体验，只是重要因素之一，还有更高层的”服务“”情感“甚至”场景”。假如我们营造的出行，不是车辆，而是“公主梦想”呢？能否营造出“童话般”的出行场景呢？85和90后面的“好玩、有趣、能晒”的心态，现有出行市场尚未能充分满足，机会就在这里！一句话：“专注价值，构建极致”是唯一出路！

但记住，基本的“省钱、便捷和安全”是构建更高层次需求的前提，如果保证不了“省钱、便捷和安全”其中至少两点，那么谈“情感”“谈服务”也是白搭。在这里，“省钱”先不说，喻旭更担心的是“如约的士”是否能满足“便捷”这个需求点，前面我只是假设了2000台的如约的士，假如不够呢？我们是否能有足够资金量维持更多的3000台、4000台的士运营。消费者是没有耐心的，前两次打不到“如约的士”，别指望他会再给你机会。只有一个结果——删除APP。

2、找出差异的收入模式。滴滴出行完成生态搭建后，可以想象：不用或者少用出行来挣钱，类似淘宝玩免费，吸引单边用户，靠另一边的商户排名挣钱。58生活类，大众点评类，不也是这样吗？再看看乐视电视，不靠硬件平板挣钱。又如：钢铁交易的平台，还有谁靠交易佣金挣钱呢？这种“降维式”打法，对我们传统的收入模式商家无疑是一个巨大打击。“如约的士”你准备好了吗？哪些做极致+引流？哪些做利润？收入来源如何多样化呢？

3、找出差异的用户模式。和巨人打架，要找弱点，进攻是下下策，侧翼在哪呢？滴滴/Uber目前针对的人群，专注度不够。如约能否针对某一个固定人群做文章呢？如前面提的女士，YY下，打造“灰姑娘里的蓝瓜车？”，我们需要”大胆想象，小心求证！”

但，玩这3种模式，千万不要忘记“资金”支持，还有最好有一个独立的运营团队和独立的机构来做，务必和以前的出租车机构撇清关系。否则，好东西也受机制所累，被玩废。

二、玩融合

可以想象，滴滴/Uber，在有了用户习惯，用户规模后，会在”可控供应链“上花更多功夫，也就是先有C2C，接着来B2C，这个B就有了融合空间，如约背后的官方背景，能够为B提供背书，且对司机整体素质和技能有很好的品控能力。那么，也就有了和平台玩”资源整合“的能力。因此，我们要预判和了解平台的未来方向，寻找融合路径，这需要双方多谈多试。

我个人认为：玩融合是更好出路。“玩差异模式“需要有很好的差异定位、运营机制和团队支撑，对现有的”如约的士“背后团队是相当有挑战的，而”玩融合”则是更有机会，更能发挥其品控的所长。

综上，”如约的士“请三思后行。