在我咨询服务的数字化转型项目里，企业连“数字化的价值主张、数字化的商业模式”都没考虑清楚，从上到下为了完成公司数转任务，大把砸银子，上IT系统，结果自然想象得到。 说实话，我心里都觉得“真TMD有钱！” 谁叫人家有个好爹呢！具体说：很多企业连业务架构（BA）都没搞明白，上来就套“应用架构(AA)模板”或者买个套装软件，逆向推导应用架构，我也是服了！在这里，喻旭想说：您在接到上面数转任务的时候，不是上来就规划IT，而是在这个经济下行的时期，利用数转的契机，重新思考“数字化的价值主张、数字化的商业模式”，重新梳理价值流、优化流程架构与能力架构。这才是重中之重。————————————-

喻旭一直强调企业数字化转型，要从两个方面切入：一是，企业侧，先做“价值主张、商业模式、流程变革”的创新，二是，用户侧，先研究用户旅程（痛点与期望），做“体验创新”再做数字化，说得直白就是“先人性化，再数字化”。  如果上来就干数字化，只是“换汤不换药”。甚至，如果价值主张和模式过时了，用户体验一堆问题，数字化必然且一定会起到副作用。  这里简单说说价值主张，就是“面向谁，创造什么价值？”在这里，我把价值发展分为3个阶段，分别为：全渠道带货阶段、用户运营阶段和生态运营阶段。目前，大部分企业在从第一阶段，迈向第二阶段，也就是从面向产品/渠道，转向面向用户。用户主权时代，面向用户（D2C）这是不得不面对的。近期，喻旭接到东风集团、广汽集团的案子，就是典型。他们受到互联网造车的挑战，以前都是面向经销商，现在如何面向用户，成为课题。又比如，我服务的多个机场集团，以及航空公司，以前都是“出行保障型”定位，现在也开始考虑面向市场，背后是竞争在驱动。比如，我在的城市广州白云机场，珠江西岸的江门、中山、珠海甚至佛山这些城市的客流，随着“深中通道”的开通，被分流严重，跑到深圳机场，加上深圳政府是有钱的主，给深圳机场大把补贴，你要白云机场怎么搞？！白云机场如何重新建立“价值主张和新的营销和运营模式”成为首要考虑问题。可是，我服务的这些企业里，这些问题都没考虑清楚，从上到下为了完成公司数转任务，大把砸银子，结果自然想象得到。说实话，我心里都觉得“真TMD有钱！”
好的，我这里介绍下，企业“价值主张与价值对象”发展的3个阶段：1.0阶段 基于产品品类，进行全渠道带货全渠道运营能够快速增收，短期看到效果，这也是企业最急需的。记得2015年，提出“互联网+”概念，各种互联网思维告诉企业先有用户再有客户，即：利用免费思维，沉淀大量免费用户，然后通过用户运营产生消费变现为客户。这种思维在互联网企业比较适用，但反观传统企业，并没有照做，他们仍然以“渠道带货”为核心，先有客户是前提，快速营收是关键，他们将“互联网+”理解为利用互联网渠道进行商品销售，他们认为“品牌是卖出来的”、“用户也是卖出来的”，“不能快速赚钱的方法和工具都是耍流氓”。所以，平台电商、社交电商、兴趣电商也就迎合了企业的初衷，成为企业争相学习的对象。因此，利用数字渠道开展全渠道带货是这个阶段的关键。当前重点关注私域流量，利用“门店终端+导购+微信号/微信群+小程序”进行带货。它利用门店与导购的“贴近”优势（离客户近，更容易开展服务，满足消费者日益增长的体验需求），流量优势（基于私域流量，线上线下导流，获客成本更低）、小程序交易的全时优势（不限营业时间）与全域优势（不限营业地点），延展了门店经营的时间和空间，带来更多变现机会。“私域”是经济下行与存量时代的企业增收重点。另外，需要强调的是：借助全渠道带货的契机，企业要有意识地沉淀“私域用户”与“会员用户数据”，这个将是2.0数字阶段的“原材料”，是进入2.0阶段的衔接关键。2.0 阶段 D2C直连用户，基于生命周期，开展用户运营在1.0阶段，借助全渠道销售，能够快速增收，并且产生大量“私域用户”与“会员用户数据”，但却会遇到客户体验差、粘性低、复购难、流失快的问题，因为企业的关注重点仍是产品与渠道，而非用户。并且，客户主权时代到来，现在才是真正意义上的“客户就是上帝”。因此，面向“私域用户”，以“会员用户数据”作为驱动，开展用户生命周期的运营，成为本阶段的关键。企业需要思考的是如何延长客户生命周期，并且如何在周期内挖掘更大的变现价值。关于生命周期的运营，企业可以用“拉新——互动——转化——分享”作为运营的4个关键阶段，将用户获得量、用户活跃度、用户留存率、用户消费量以及用户推荐量作为考量指标，进而定义对应的关键业务动作，以及对应的组织配置。这与1.0阶段主要考量渠道营收有显著不同。好在经过这几年的“互联网+”的教育以及IT软件厂商的教育助推，传统企业在细微之处已有了改变倾向，如“发展触点会员”、“搭建私域流量”。以下的场景，正是企业改变的迹象：用户阅读了某个软文、短视频，或者参加了某场商家活动，关注了企业公众号，然后被分配一个电子会员卡；用户扫码点餐，自动关注公众号，然后被分配一个电子会员；用户扫码支付后，提醒你有一张电子会员卡未领取；门店导购加客户微信好友，并将客户拉进社群；售后人员电话回访客户，希望加客户微信，并让客户关注公号，为客户分配电子会员。以上，都引入了“触点即会员”、“搭建私域流量”的新思维。商家借助各类用户触点，借助二维码这样一个神奇的连接工具，拉新用户、加粉用户，沉淀用户。这是开展用户运营的第一步，为用户运营建立基础用户量。企业们虽有改变倾向，但也有遗憾的地方：一个是，用户沉淀到私域流量池却很少有后续的互动运营，于是产生了大量“僵尸粉”；另一个是，用户纳入会员系统却没有基于会员数据的分层营销动作，产生了大量“沉默会员”。究其原因，是因为企业的运营结构仍然延续1.0阶段的全渠道带货特征，组织绩效体系都围绕渠道带货搭建，并未涉及“拉新量、活跃度、留存率、推荐率”这类2.0阶段的核心指标，于是也没有建立配套的运营流程、组织绩效与岗位支持机制。同时，也有些企业让1.0阶段的组织配置去做2.0阶段的事情，这样只会显得力不从心。比如：他们了解到“私域流量”的重要性后，便规定业务人员将客户导入微信号、微信社群，然而，却并没有去运营。用业务人员的话说“哎，这个事情嘛，一来是没精力、没时间运营，二来是没能力不会运营，三来是没动力运营，因为做了也不会给我涨工资。”因此，2.0阶段，基于用户生命周期的运营体系，不是简单地利用公众号、微信群、个人号拉新加粉，或者引入一套IT工具，还需要统一思想、优化流程、调整组织与绩效、提升人员能力等多个方面配合，这样才能真正意义上做到用户全周期的运营。3.0 阶段 基于意义的用户方案，开展生态运营2.0阶段要求企业挖掘客户全周期价值，带来深度变现，同样也要求企业建立重要的“用户资产”。那么，3.0阶段考虑的是更大范围的资产变现问题。但这并不是说有了用户，便是想卖什么就卖什么，而是需要找准产品背后的意义，重新定位用户价值，制定用户方案，并匹配与用户方案对应的供应链体系。一句话：企业要从“功能使用”为中心的产品使用价值，升级为“生活赋能”为中心的产品生活价值、体验价值和人文价值。在《意义创新》这本书中，作者罗伯托·维甘提（Roberto Verganti）提出企业最稀缺的资源，不是创意，而是在大量选择中看到有意义的方向的能力。企业需要重新思考人们使用某一产品的新原因、新的价值主张，这个主张便是产品背后的意义，一种对生活的理解、态度，对爱的追求。如果产品不具备这类价值，即使性能再好，人们也不会爱它。此时，企业要做的是“基于产品，赋能用户新的生活意义”。比如：方所，赋予了商业空间新的消费意义。她一改传统商业卖货的做法，用美学来阐释生活，她以当代生活审美为核心，涵盖书籍、美学生活品、植物、服饰、展览空间、文化讲座与咖啡的公共文化空间。她成为汇集人潮、激荡思想的多元素发表平台，并开创一种富有生命力的新城市生活模式。

方所的意义创新如下表

又比如：Airbnb，赋予了旅行服务的新意义。他本是一个旅行房屋租赁社区，用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。与传统方案租赁不同，他们注入了旅游当地的人文价值，提供：“居家体验”、“特色奇居”、“融入当地”特色服务，他们赋能消费者新的出行意义：“与世界共情的出行方式。”

3.0数字化阶段，商品过剩，消费者选择性疲劳，企业需要依托数字化工具，开展“赋能用户生活”的意义创新，重新定位，交付新的用户价值，最终实现企业的平台化和生态化。关于这点营销之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）[美]在其书《营销革命3.0——从产品到顾客，再到人文精神》中也有阐述，说道：“数字时代下，价值驱动营销兴起。营销者不再把顾客仅仅视为消费的人，而是把他们看做具有独立思想、心灵和精神的完整的人类个体。如今的消费者正越来越关注内心感到焦虑的问题，希望能让这个全球化的世界变得更好。在混乱嘈杂的商业世界中，他们努力寻找那些具有使命感、愿景规划和价值观的企业，希望这些企业能满足自己对社会、经济和环境等问题的深刻内心需求。”简单地说，他们要寻求的产品和服务不但要满足自己在功能和情感上的需要，还要满足在精神方面的需要。综上，很多数字化转型的企业，尤其是央企、国企在接到上面数转任务的时候，不是上来就规划IT，而是在这个经济下行的时期，利用数转的契机，重新思考下“数字化的价值主张、数字化的商业模式”，重新建立流程架构与能力架构。这才是重中之重。

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