一、难以打破的业务流程

2个月过去，市场部王总组织发起了共创会议5场，大小汇报6次，完成了最终的数字化转型方案的规划与业务场景的设计，会议也决定采用SaaS服务+定制开发相结合的模式，建设公司的中台系统。经过5轮IT供应商比选，NB公司成功胜出，负责立派公司的数字系统实施工作。

按照项目计划，今天是NB公司的系统阶段里程碑交付汇报，NB公司的项目总监林总、项目经理刘飞以及实施人员，共计5人参加了汇报。但似乎汇报场合上，气氛并不融洽。显然，张董对整个实施进度并不满意。

张董说道：“感谢刘经理的汇报，大家这段时间的工作很辛苦。这里有一份项目计划安排，根据计划，我们今天应该完成了80%的系统功能，但整体进度怎么相差这么大呢？市场部王总，IT部的顾总，你们怎么解释呢？”

王总回答：“这段时间，我和IT顾总，都在积极参与系统建设工作中，努力推进工作，但您也知道，数字化转型涉及多个部门，很多业务流程需要优化，不是我们市场部和IT部门能做主的。遇到流程卡点，我们都拼命去与相关部门沟通。当初，我们在设计业务场景的时候，大多来自各部门的调研，各个部门都是站在自己部门立场提需求。但没有想到的是业务需求会涉及到其他部门流程的改变。比如：门店的店长希望为每个导购开通小程序商城，这样导购任何时间和任何地点都能卖货。这个需求很好，我们也提给了IT公司。可是IT的设计不会是想当然，需要严密的流程支持，这些流程涉及到渠道销售人员、电商团队、人力部门、供应链部门，需要他们的的支持，类似的还有结算流程、选品流程、促销流程，这些流程跨部门情况比较多，需要相关部门协助。IT公司把这些流程问题抛给我的时候，我也是一纳闷，果然把事情想得简单了。可眼下，这流程要是不确定，IT就没法开发。于是，我就找到这些部门解决。你可以问问大家，在座各位的门槛都快被我跑破了。这些问题解决了吗？我一方面顶着转型项目的压力，一方面顶着IT公司的实施压力，人家多耽误一天都是人工成本，可是我也是力不从心。并且，我也是兼职在做这事，市场部今年也有自己的指标啊。看看我们部门的小伙伴，每天加班加点，很不容易！”

说到这里，王总已经显得有些激动啦。经过前面方案规划2个月，再加上系统实施的1个多月时间里，王总从原先的满腹激情，变得现在颇有牢骚，显然这几个月过得不容易。也许，这段时间他有的更多是压力，少了些被理解。他甚至自责，“早知道吃力不讨好，就不该接这活啦！”正好借着这次机会，他将难处一吐为快，向张董说说他遇到的问题。

王总望向大家说道：“在座各位，事情到这个节点上，多有得罪了，我实话实说。”然后，他将目光转向张董，希望获得支持：“张董，如果不解决导购绩效结算问题，没法推进B2K2C模式；如果不能为终端赋权，提供自主选货、自主定价、甚至自定义活动的流程，智慧零售也难智慧啦！还有用户运营的团队，销售部门不想承接这块工作，而我们市场部预算和人员配置也有限，没办法做这块事情。平时大家也都很忙，我们也都有自己的手头工作，我也是很尽力地在推动这件事情啦！张董，数字化转型的项目，市场部只是个协调单位，遇到这些问题还是得您出马，我们是解决不了啦！”

看得出，市场部王总在这件事情上，确实力不从心，他说的问题都不是他能控制。在这期间，IT部门顾总和他接触最多，深知项目流程的推进难度。

顾总进一步补充到：“是的，这段时间我和王总一直在推进IT落地，IT都是根据明确的需求来落地的，刚才王总说的只是其中一小部分需求问题，业务流程不明确，IT就没办法推进。而市场部和我们IT部都没办法拍板。这是我们目前遇到的最大问题。当然，除了各部门支持配合外，开发过程也是存在诸多问题。NB公司开发好的功能模块中存在大量bug，SaaS的标准模块很多都不适应公司流程，需要自定义开发，并且和我们公司的其他系统联调不通，这也是影响项目进度的关键。”

会议气氛到这里，已经有了明显的火药味。此时，销售部门方总一直未表态，但看他脸上已经暴露出一丝丝怒气，他有太多的话想说。张董也是明眼人，赶紧打断会场的紧张气氛：“好了，我知道大家这段时间工作很不容易，都尽力在做事。我们先说说业务流程的事情，趁大家都在，今天就把这些流程问题定下来。关于IT的bug问题，我们呆会再说。方总，你说说销售部门的事情吧。”

二、部门利益冲突，阻碍IT实施

销售部门方总说道：“好的，之前我们部门对数字化转型没太多表态，也只是出于观望状态，公司每年都会发起大大小小不少项目，谁知道这个项目会做成什么样呢！但眼下，这个球踢到我这了，那么，我也就不藏着掖着啦！我们是做线下销售的，这个数字化做了，肯定会在线上卖货，经销商到线上商城拿货，这个收入算谁的？另外，消费者如果到公司官网小程序拿货，那这个业绩又算谁的？如果我去推动这个项目，岂不是与我的业绩目标造成冲突吗？另外，你们说要取消会员卡，要用电子会员卡，你说要给导购赋能，让导购不限时间和地点卖货，你说得容易，做做就知道有多难啦！你去改变下经销商试试，每次流程变化、每次业务创新，需要耗费大量力气，经销商甚至我们的自营终端，才能有点点改变。他们如果这么好改变，我们今天就不会这样啦！所以，你们做规划的，只知道在那拍脑袋，完全不知道市场的难处！”

三、一把手牵头，拍板创新流程

不知不觉会议过了1个小时，与会人员纷纷表示了自己在项目参与过程中的难处，大家觉得这些事情都非自己部门能解决的，大家的转型信心受到了一定挫折。这时，张董站了出来，再次表明了他的转型决心，虽然公司每年都会发起大小不同项目，但张董深知这次转型项目不同以往，必须坚定的走下去，中间的挫折问题也是正常，顺顺利利的转型还能叫转型吗？因为有挫折，才更显转型的必要性，张董坚定地认为，这家公司将在挫折中重新站起来，迎接他们的是一条崭新的赛道。

“好的，大家说的我都明白，现有的业务流程已经让我们成功了10多年，大家也都习惯了现有的工作方式，习惯了现有的绩效激励模式，但那是过去的成功。如今外部环境变了，消费者变了、竞争对手变了、市场打法变了，如果我们不能忍耐眼前的转型痛苦，如果我们不能彻底去改变自己，如果我们因为害怕而不去改变，我们如何能保持市场优势呢？我们要做的不是让IT系统去适应我们过去的成功，而是让IT系统去适应我们接下来的成功！因此，这些业务流程一定要变，哪怕是中间会涉及到利益的重新分配。但请大家相信，我们今天的变化，是为了更好的明天。”

张董接着说：“既然，大家都把问题都指出来了，那么，就把这些问题交给我来拍板，一个原则是不要让IT系统去适应我们旧有的业务流程，我要的是配合全新的市场新打法、新流程，我们不要求一口吃个大胖子，但也不能固守旧有模式不去改变。我们一步步来，先解决核心的关键业务，打通关键流程的卡点。所以，请市场部王总和IT部顾总，你们按照原计划继续去开发，放手去干，有什么事情，我兜着！我要看到满足最新市场模式、最新市场打法的系统配套能力。至于你们担心的跨部门协作问题、流程难打通问题、担心线上与线下业绩冲突问题，这个交给我来解决。这些问题，刚才的会议纪要已经记录下来了，我会和总经理一起把这些问题逐一解决，我们会综合考虑大家的利益，请大家相信！3个月下来，我们的转型初见端倪，能够暴露出系统开发、业务流程优化等若干问题，这表明我们在进步，看到了我们与市场先进性之间的差距，此时，我们不能倒退，我们必须更加坚定向前。反正一句话：转型的决心，不容质疑！王总和顾总，你们放手去干吧！好的，这个问题先谈到这里，接下来，我们谈谈IT实施的问题吧。”

看到张董如此决心、销售部方总及其他人员便也不太好说什么。此时，大家谈到了IT开发过程的问题。 

四、IT开发过程的博弈

“IT部顾总，你刚才说NB公司的开发存在很多BUG，很多系统接口不通，这是什么情况？”张董问道。

IT部顾总答道：“是的，NB公司最近也是很努力在配合我们的工作，他们有大量的项目经验，他们的实力，我还是相信的。只是他们提供的SaaS系统，并未能像我们事先说的那样，能够适应我们公司80%的业务流程，眼下，估计这个适应比例不超过60%。也就是40%的功能都需要重新开发，由于开发量变大，我们原先的预算也显得不够。但这个问题，我觉得NB公司有责任，在商务谈判阶段，他们的销售明确说他们的SaaS系统能够满足80%以上的业务需求，因此，我们预算结构并未考虑多出的自定义开发部分。这是其一，其二是，已开发的模块里，我们发现60多个bug，这能代表NB公司的水平吗？！而且和我们公司现有OMS（订单管理系统）、ERP（资源计划管理系统）系统始终联调不通，这些都影响了项目进度，我们也始终在寻找中间问题。”

NB公司项目总监林总说道：“感谢立派公司信任，感谢张董、王总、顾总这段时间的项目支持。刚才，顾总说的这些问题，确实都有发生。但背后的原因，我想双方也正好借这个机会沟通下。我们的SaaS系统模块是标准的，是做了大量项目实践中沉淀出来的，他们能适应大多数的业务场景，比如：直播、拼团、小程序商城、B2K2C的导购赋能、数据决策运营等等。只是我们也很苦恼，贵方的需求在我们合作期间，来回变动，已经超过了我们当初的约定。比如，贵方之前说要用我们系统自带SCRM（社交化会员管理系统）会员管理模块，后来又不肯放弃原有的CRM，说要集成打通，这中间就涉及到大量系统改造和联调工作。又比如：之前说的2级云店架构，公司一级，终端门店一级，后来又要改为：公司、门店、导购三级云店架构，中间来来回回改的需求太多太多，这里我就不一一说了，王总和顾总非常清楚，这显然和我们之前的项目范围不符，我们已经提供了超出范围的工作了。项目期间，需求的变动，项目团队也都积极配合加班完成。但有些需求，比如说会员卡，我们主张用‘电子会员卡’，而贵方仍然坚持原有实体会员卡不放弃。这些问题，来回沟通很多次，甚至怀疑我们想偷懒，不想给你们开发，IT人都是很实在的，哪个会偷懒呢？我们真是站在贵方角度考虑的。总之，我们只是希望项目需求能确定下来，不要来回变更。”

林总监作为乙方，表达了自己在项目合作过程中的无奈，但也不能当面指责甲方，只能温和而又实际地继续说道：“另外，您提到的系统bug问题，主要集中在自定义开发模块部分，涵盖了系统界面的、模块功能的、系统流程、系统字段多个方面。我们邀请大家测试，正式为了发现bug，而这也是开发流程中的一环。另外，出现bug也是常见的事情，你可以去问问别的IT开发公司，哪家不会遇到这种情况呢？如果使用我们标准SaaS模板，这些问题会少很多。说实在的，我们的SaaS模板基本能解决大部分需求，就没必要100%按照新的流程去改造，那样费时、费力也费钱啊。我们稍微多个一步两步，这个业务流程也能实现啊。如果实在不行，我们可以先用着，日后再调嘛。”

林总监接着说道：“再者，关于系统联调过程，不是我们单方面能够完成的，也涉及到贵公司原系统开发商的配合，我们早在1周前就提供了联调的需求文档，比如：支付接口、积分接口、订单接口，以及各种接口定义等等，但也一直没有收到贵方的回复，所以，这影响了项目进度，这需要贵司与关联系统的开发商去沟通啊。其实，说句实在的，顾总也是IT专业出身，您肯定也知道，IT项目是按人天计费，每天都是项目成本，我们NB公司也希望尽快完成，这一点，大家目标是一致的。所以，这期间发生的问题，希望大家都能理解。”

很快，会议进展了2个多小时，业务流程的问题，交由张董与总经理去解决了。而关于系统开发的问题，貌似没了最终答复。如果因为自定义开发需求的增加，需要增加项目预算，重新签订补充协议，会如何呢？而又因为系统bug或者接口联调问题，影响项目进度，致使项目停摆，这又会如何呢？这就是IT开发过程，甲乙方博弈的现实，其实还不仅于此……

【请你思考】

在实际的IT项目交付中，这类情况屡见不鲜，项目目标的不确定、需求边界的不清晰、需求内容的临时变更、业务流程的不可控、甲乙双方的不信任等等问题都影响了IT的实施。甲方不满意乙方交付，乙方收不回尾款，没有赢家。到底是什么造成了这一局面呢？

关注：喻旭 公众号	关注：喻旭 个人号