一、开启调研

经历上次2天培训后，王总对数字化转型有了基础认知，但是要规划出一份公司数字化方案仍有一段距离。于是他想到了老同学。

“老于，晚上有空吗？好久没聚了，晚上坐坐？”

于同学是个学霸，大学期间读了3个学位，计算机、市场营销和工商管理。他毕业后，选择电子商务方向。 而这一干就是18年，从IT、到互联网运营到数字化咨询，都有所涉及，硬是把他的所学发挥到极致。

“老王，你平时这么忙，怎么想起请我坐坐啊？是不是遇到什么事了？还是想念我这个老同学呢？” 老于说道。

“当然是想你了呀！”王总半开玩笑，接着说道：“但也是遇到点事情，这不向你这个专家，请教下嘛”。

……

老王和老于，来到咖啡馆。老王把整个项目的经过向老于做了介绍。

“是的，你们张董说得没错，数字化转型，数字只是个手段，目的是解决当下的‘增收’问题。而你觉得‘增收’靠什么呢？”老于问道。

“说实话，我们公司是一家传统企业，目前增收主要依靠线下渠道，自营和经销为主，经销商赚到钱，我们就能赚到钱。”王总回答到。

“那么你觉得现在经销商，赚钱能力怎么样?”，老于问道。

“别提了，经营都很困难，这两年60多家退出了我们的体系”王总答道。

“那你知道，他们是哪里做得不对，导致经营困难呢？” 老于问道。

“这个嘛，说实话，我也不太清楚，我们以前只关注产品设计和渠道拓展工作，至于他们应该怎么卖，一直不是我们关注的重点。” 王总答道。

“那么，现在离开谁都活不了，你们成了‘命运共同体’，我送你一个当前很热的词汇，叫作‘赋能’，你需要为他们赋能，帮助他们改善经营。这也是一种‘利他’思维，经销商活得好，你们才能活得好，形成标杆，未来才会有更多经销商加盟。” 老于答道。

“赋能，这个有点意思”

“是的，前提是你要知道他们需要什么？哪些方面能帮到他们？所以你需要先调研，了解他们的痛点” 老于说道。

……

后续，王总按照老于的指引，开启了调研环节。

二、撰写报告

经过1周时间，王总和自己的团队收回调研问卷50份，并且针对大、中、小体量的渠道走访调研了10家。这次收集了各种大家反馈的问题，有店铺运营的、团队管理的、营销推广的，也有厂家支持的。

回到公司，王总和团队一早就开始进入方案规划环节。

“接下来，请小李将我们这些天收集的各类问题，整理一下。就按：团队管理、店铺运营、系统IT、产品供应、市场推广几个方面展开。我们需要知道大家反映的问题主要在哪些方面。然后，我们下一步，针对这些问题，开一个研讨会，大家一起商量下问题的解决方案。给你一天整理时间，明早9：00我们开会。”王总说道。

小李根据王总指示，快速地整理着这些天的调研内容。

很快，第二天一早，大家如期入会。小李，将整理的调研内容，打印后发给每位同事阅读。

“小李，感谢你的梳理。这些业务问题，我们需要给出解决思路。我想未来的方案的落地，一部分需要相关部门配合完成，而一部分可以由IT系统协助完成。我们之前陆续沟通过的IT供应商，也邀请2家过来，看能否针对这些问题，提供一些思路。”

“接下来，报告撰写，和我们以往写的规划框架一样。调研部分、方案部分、实施部分、预算部分。我们就分工一下：小李，调研部分还是交给你，方案部分由小天负责，这个是重点，我们一会就方案再重点讨论下；另外，关于实施和预算部分，请小刘邀请供应商过来，让他们提供解决方案和报价……”

三、备受质疑的转型规划

不知不觉，又一周过去，王总带领团队整理出了一份逻辑严密、有理有据的规划报告。

很快，项目委员会进入第三次会议，大家带着很高的期望，来听王总过去两周工作成果的汇报。

王总说道：“这次的方案规划，是基于调研事实为基础，针对调研发现的问题，我们团队头脑风暴了5次，并且和IT公司沟通了3次，才给出解决方案；我们还电话连线了上次讲课的老师，他也给出了很多独到的观点，我们很受启发。接下来，开始我的汇报：

首先，我们调研发现1、……，2、……，3、……；所以，针对调研中收集的问题，我们商讨后给出的思路是1、……，2、……，3、……。

接下来，我用一张图给出我们的实施框架……，第一部分我们的目标是……，做法是……，第二部分，我们的目标是……，做法是……。

最后，我们调研了2家IT供应商，了解了大概费用是……

好的，我的汇报完毕，请大家给出意见和建议。”

1个小时的报告，王总将自己对数字化转型的理解以及实施方案进行了充分地讲解。

张董首先说道：“感谢王总这两周的努力，这版方案比上次有了明显改善，重要的是从业务角度出发，发现问题给出方案。下面请大家看看，有没有什么意见？”

此时，总经理李总说道：“我以前理解的数字化，就是增加一个数字化的卖货渠道，比如：天猫、直播都是渠道，你今天提的数字化感觉不像是一个单一渠道，好像不分线上、线下，你要做的是全渠道覆盖吧，不知道我的理解对不对。那么，公司现在没有任何一个部门能做全渠道管理，而且还需要IT部门投入大量支持。根据刚才的汇报，我的理解是要对公司的整体架构做变革哦，这样对我们的原有业务会有影响，毕竟公司的线下销售占了95%以上，经销商销售占比高达80%，如果我们贸然变革，影响了渠道利益怎么办，这样会伤害我们营收根基啊。因此，我想我们能不能先从一个数字化渠道做起呢？”

接着，方总发言道：“王总提到的‘赋能概念’特别好，我也赞同这种“利他思维”，帮助经销商盈利，我们才能赚钱。你提到当前门店的经营能力落后，不能掌握线上线下一体化的运营模式，经过上次的培训学习，我也看到了当下确实存在差距。但是，包括我们自营门店在内的渠道员工，平均年龄在38岁，大家都习惯了以前的做法，这些固有思维和习惯改变起来是很困难的。”

IT部门顾总也跟着发言：“我有几点疑问：1、你提到的业务运营系统与智能营销系统都很好，可是我们之前的系统是花了280万购买的，才用了1年，自营店和部分经销门店都在使用。如果直接替换，成本会不会有点高呢？有没有两全其美的办法？2、部分经销商，也同时经营其他品牌，让他们使用我们的系统比较难；3、我之前给他们培训POS系统使用，就花了九牛二虎之力。他们的学习能力和配合意愿，不会有我们想的那么好，尤其植入了更多功能的POS系统，还有‘云计算、大数据’这些概念，他们更是‘一头雾水’，按经验，他们是很难配合执行的。4、你提到的，经销商们使用我们系统后，公司可以获得最终消费者数据，这个非常好，也是我们当前急需要的。只是，经销商不会那么做，他们害怕将客户数据给到我们。我们需要打消他们疑虑。”

……

不知不觉会议进行了2个小时。从大家发言，大致能感受到各部门的疑虑：

1. 担心组织大调整，伤筋动骨。万一不成功，影响主营业务，损伤营收根基；
2. 担心数字化伤及自己部门利益。以往，渠道销售是公司的主力，是增收的核心，而如今，有可能变为众多渠道中，一个‘数字化触点’，地位下降。还可能要受制于未来“数字化部门”的管理。如果“数字化转型”仅仅定位于一个“卖货渠道”，那么传统部门就不会受影响，大家平起平坐，有话好说；
3. 担心IT系统的重构，对原有系统结构做较大调整，“劳民伤财”；
4. 担心经销商不可控，经销商有自己的小算盘，不会跟随公司转型的步法，数据的回流更是难上加难。

……

面对大家的质疑声，王总觉得不知所措。

【请你思考】

转型方案的规划是一场“逻辑性与艺术性”的结合。逻辑性：要求规划的过程与结论逻辑严密。

而“艺术性”要求说服对方于无形中，让他们容易听懂，乐于接受，心甘情愿去执行。那么，请你思考：

这次转型规划过程哪里做得不对？ 怎样的方式可以促进“容易听懂、乐于接受”的目的达成呢？

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