一、试点动员

立派公司在张董牵头、市场部王总及IT部顾总配合执行下，历经1个多月时间，完成了系统核心功能的开发，最小化原型的系统功能上线了，接下来他们将开展试点工作，以验证IT能力能否为市场带来增收效果。他们选取了华南、华中、华东、华北各1家直营门店作为试点对象。为什么选取直营店，而不选取经销商呢？这是经过项目团队研讨决定的，他们认为直营门店更加可控，执行意愿与执行力更强，并且直营门店具备更完善的软硬件条件。这一天，他们邀请了4家试点门店的店长来到总部，做试点动员与培训工作。

首先，张董把整个项目的背景与过程向各位店长做了介绍，强调了本次数字化转型对公司的重要性，鼓励各位店长积极配合试点工作。华南店的店长应道：“张董，我们在公司少的工作7、8年，多的工作10几年，看着公司从小做到大，每次公司的转变，我们都是冲在前面，这次公司能让我们打头阵，也是公司对我们的认可，我们还是会一如既往地向前冲。你就说说吧，接下来需要我们做什么？”确实，4家主力门店的店长是立派公司的老功臣，在起起伏伏的公司发展历程里，员工们来的来走的走，而这4位能够坚持下来，凭借的是对公司的信任、优秀的能力以及超强的执行力，每次公司的变革，他们不会有太多质疑，更多是执行再执行。张董也是对他们信赖有加。

张董知道门店终端由销售部方总管理，不便参与执行细节，于是示意由方总介绍后续的执行细节工作。

“好的，让我来说说本次试点执行的具体工作吧。”市场部方总说道。“还有2个月就要到6·18了，我们想以此为契机，做一个线上线下融合的新销售模式，一方面检验下新模式的有效性，同时也看看我们的团队在这个模式的执行中会遇到哪些问题，方便我们调整。简单说，6·18那天，我们要做的是‘门店+社群直播+社群拼团模式’，具体是这样的……”，方总将B2K2C模式为大家做了介绍，继续说道：“并且，我们将会把大家试点的成功经验向全公司复制，并想借双11活动契机，让公司全体上下按照新的数字化模式行动起来，撬动公司整体数字化转型工作。”

二、店长的担心

各位店长在听取方总介绍过程中，有的眉头紧皱，有的频频点头。其实大家在2020年新冠疫情期间，多少参与了直播和拼团的购物，他们在居家封闭期间，日常吃的、用的很多都是从该模式中采购而来。对于该模式，老张第一个举手赞同。老张是华中区的店长，而门店就开在武汉。

老张激动地说道：“我从2020年1月到5月，5个月时间都是隔离在家。隔离的痛苦，我比其他店长体会更深。还好我们小区有自己的社群，我每天吃的、喝的都是在小区社群里拼团完成。这个模式为我带来了极大方便，所以我认同这个模式。新冠疫情给国家、给社会，也给企业造成了巨大麻烦，但我们齐心协力战胜了他，疫情有风险，我们不怕，公司试点创新有风险，我们也不会怕，跟着公司这么多年，大风大浪都见到过，这次，我相信我们能顺利过关！还有一点，我一定要说，疫情期间，公司一分钱工资没少发，我非常感谢公司。现在，公司背负巨大转型压力，我一定会积极配合本次试点项目，有压力一起扛，有困难一起当。”

“老张，表决心是好，但是，你有没有想过，社群做直播拼团在我们门店做合适吗？”华南区店长打断说道。“社群粉丝从哪来？直播谁来做？拼团活动怎么做？我们门店就五个员工，大家平日都有自己工作要做，我们不可能原有事情不做，来做这个新模式啊……”

方总听到这些问题，正好也是项目团队之前关心的问题，他赶紧应道：“感谢各位店长对公司数字化的认可，大家提到的问题，公司项目团队有讨论过，而且是由张董亲自牵头帮大家梳理并且拍板的。从大的方向说，转型肯定关系到公司流程的再造问题，也就是会和现有工作流程、工作方式有所不同，不然怎么叫转型呢。从具体方面来说，粉丝从哪来？直播谁来做？拼团活动策划等等，我们接下来会为大家安排1天的培训，将其中的操作方法和流程，以及各种应对话术教给大家。所以这个大家不用担心。关于直播，公司内也协商好了，前几期直播由公司中后台的管理团队来做，给大家做个示范。在后期，我们会在公司内部做个海选，找一些有直播意愿和能力的同事来做。改革创新的试点工作，会打破大家原有的工作方式，大家回到自己门店后，肯定是有的人支持，有的人质疑，这也正常。这里，公司为了打消大家疑虑，还准备了一些‘突围’奖励，也就是能够贯彻公司的试点方针，并取得效果的门店，公司会给予不同的激励支持。在试点完后，我们也会有个表彰大会，奖励大家的努力付出。并且在大会上，将我们的成功经验向其他门店和经销商去复制。所以，大家在这方面不要担心，有任何问题，公司都会给予大力支持的。”

三、消磨殆尽的热情

考虑到试点门店其他店员需要维持日常经营，没法来现场参与项目培训，公司在培训现场搭建了直播环境，帮助试点项目的所有参与人员理解公司转型的背景，方法、行动措施。并且公司也提供了执行工具的支持。包括：物料、管理表格、销售话术、吸粉小礼品、小程序工具。就这样，在公司的动员下，4家试点门店带着十足的信心回到自己的岗位准备开始大干一场。门店按照公司的要求，具体工作如下：

在店内二维码布点，在自己的公司门窗贴上海报，在店内放上单页、X展架，鼓励消费者扫码；每位店员主动针对进店离店的客户邀请加入微信，并且拉入门店微信群；每位店员梳理手头上已有的微信客户，并拉入微信群；公司侧，利用在CRM会员系统中梳理出门店覆盖的会员名单，交由各门店电话外呼，用来加微信好友。

门店认真贯彻执行公司安排，并且每天打卡上报门店的效果。一周下来，四家门店的微信群粉丝少的200多人，多的有400人。在接下来工作中，大家每天都往群里发送各种小程序活动信息，前两天还好，群里的粉丝表现出一定参与度，也有一定带货量。但问题来了，从第三天开始，打折信息一发，就陆续开始出现了“掉粉”现象，更有一些粉丝在群里发送各种垃圾广告。随着社群粉丝的增多，门店每天要花费大量时间做社群清理工作。慢慢的，大家的积极性也就弱了下来。到了后期，社群也没人管理了，前期的热情消失殆尽。

四、复盘跟进

公司项目团队看到大家每天的打卡数据，也发现了这个问题。按照约定的沟通机制，大家每周开电话例会。会议中，销售部方总说道：“大家这段时间的试点执行，我们能看到一定效果。一是，粉丝量已经突破了2000人，二是，每天每个群都能有带货量。张总，我们在后台数据看到，你们门店上周二带货能有2万元吧。能和大家分享下吗？”

华中区试点门店的张总回答：“是的，有2万，我们也做了数据分析，其中1.5万都是老客户购买。看到我们群里发放了大量优惠券，抵扣下来比门店更便宜，所以直接在群里拿货啦。但我高兴不起来啊，因为即使没这个活动，他们应该也会买啊，我们总是在群里做优惠，我们应有的日商（日营业收入）反而下降了。所以，这个线上销售，是不是给我们实体门店造成冲突呢？”

“是的，你的冲突问题，我们还是要从长期考虑，虽然当天的日商有影响，但活动拉高了客户购买频率以及客户粘性，我们需要经过一个时间后综合来评估。但眼下有个问题，我们在后台数据发现你们店近些天都在掉粉，带货量也没前期好啊。”方总接着问道。

“是的，前一周效果不错啊，也能有带货量，可是后面大家积极性不够。我和几个店员沟通，他们反馈工作量太大了，每天都要加人、清人、发信息，而且一发信息就掉粉，干脆就不发啦。我们也是按照公司安排在执行，但店员的抱怨声越来越大，我想旧模式和新模式之间得有个平衡点，还需要从心态上、工作方式上做些调整。前期大家有积极性，是因为大家认可公司，愿意跟着公司走。但回归常态后，大家还是最关心投入产出问题，就是做了这些事情，收入回报不成正比啊！”

销售部方总说道：“嗯，老张，你说的问题我记录了。李经理，你们门店社群销售波动也比较厉害。并且，近来群里很多内容都不是公司的内容，甚至还有竞品内容出现，你们怎么不管理下呢？”

华南区店长李经理说道：“方总，刚才老张反馈的问题，我们也遇到了，我就不重复啦。你说的竞品信息，我都是在晚上才看到，而且翻了好几页才找到。您也看到，每天大家在群里发的信息量很大，店员白天都要忙店内事物，没法一刻不停地盯着手机看，所以，很多时候都是晚上加班加点干，大家已经很辛苦了，我也不好多加指责啊。”

不知不觉会议过了1小时，大家能看到近期私域流量运营带来的效果，但同时也带来渠道冲突、工作量增加、缺少用户运营方法的问题。久而久之，店员们积极性下降，抱怨增多，最终影响了试点的执行。用他们的话说“相比于以前整天和‘货’打交道，现在与‘人’打交道要难上很多啊！”也许这就是企业从“渠道卖货中心”到“用户运营中心”转变的阵痛吧。

转型项目团队看到试点门店的疑虑和抱怨，并没有感到意外。这些年，哪一次的变化创新不是这样呢。大家知道转型是一定要做下去，遇到的这些问题并不能阻挡转型的步法。张董向方总递了下眼色，这些年的共事，方总自然心领神会，于是接着说道：“转型遇到问题是必然的，但我们需要解决问题，不能因为问题而否定转型。我们这次试点以6·18为契机，公司希望借用新的数字模式，在销售业绩上较往年有所突破。好在，大家前期的试点，诸多问题也都提前暴露了出来，这是好事啊。好啦，问题大家也都说完了。接下来，大家回答1个问题：按照新的数字销售模式，今年6·18，你准备实现多少增长目标呢？我给大家15分钟讨论时间，然后逐个来回答。”

接着，大家开始研讨起来，关于确定业绩增长，有的说提升10%，有的说提升5%，大家讨论完后，最终将指标提升定格在5%。这也正常，销售单位都会倾向于指标订得更低，与公司的期望总是有些出入。但公司总归是公司，5%是难以满足公司增长要求的，于是张董和方总商量后，决议不再退让，将增长指标锁定在了30%。

“30%？！这根本是不可能完成的任务嘛！” 四大门店觉得不可思议。

方总说道：“是的，30%，这是项目团队讨论的结果，很多同行实施数字化后也做到了这个增长，甚至更高。我们为什么就不能做到呢？大家也都培训过最新的数字销售模式了，同行也在实践这个模式，并且取得了不错效果。所以，大家对这个指标不要再有质疑。”

“是的，确实有很多企业实现了30%的增长，这点不否认，但是他们做数字化工作不是一年两年了，并且在天猫、京东等电商渠道上的销量都比我们大很多。再看看我们，公司以前对电商不够重视，现在想做数字化，我们的基础条件不如他们吧，所以，我们需要一个过程，一步步来。”

就这样，会议在“增收目标”和“试点问题”上来回讨论，始终难以给出下一步的行动方案。

【请你思考】

立派试点工作的症结在哪？ 在会议中，如何将讨论焦点从“问题抱怨”和“目标讨价还价”上，转向有意义的“行动方案”？

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