回顾：疫情让立派集团雪上加霜，创始人张董希望通过数字化转型，让公司扭亏为盈。但各部门都有自己的小算盘，推行起来举步维艰…

两个月过去，市场部王总组织发起了5场会议、6次汇报，完成了数字化转型方案的规划设计，也决定采用“SaaS服务＋定制开发”相结合的模式，建设公司的中台系统。经过5轮IT供应商比选，NB公司成功胜出，负责立派公司的数字系统实施工作。
按照项目计划，今天是NB公司的系统阶段里程碑性质的交付汇报，NB公司的项目总监林总、项目经理刘飞以及实施人员，共5人参加了汇报。但似乎汇报的气氛并不融洽。

难以打破的业务流程

张董说道：“感谢刘经理的汇报，大家这段时间的工作很辛苦。这里有一份项目计划安排，根据计划，我们今天应该完成了80％的系统功能，但整体进度怎么相差这么大呢？市场部王总、IT部的顾总，你们怎么解释呢？”

 市场部王总回答：“这段时间，我和IT顾总都在积极参与系统建设工作中，努力推进工作，但您也知道，数字化转型涉及多个部门，很多业务流程需要优化，不是我们市场部和IT部门能做主的。遇到流程卡点，我们都拼命去与相关部门沟通。

当初，我们在设计业务场景的时候，大多来自各部门的调研，各个部门都是站在自己部门立场提需求。但没有想到的是，业务需求会涉及其他部门流程的改变。如门店的店长希望为每个导购开通小程序商城，这样导购任何时间和任何地点都能卖货。这个需求很好，我们也提给了IT公司。

可是IT的设计不是想当然，需要严密的流程支持，这些流程需要渠道销售人员、电商团队、人力部门、供应链部门的支持，类似的还有结算流程、选品流程、促销流程，这些流程跨部门情况比较多，都需要相关部门的协助。IT公司把这些流程问题抛给我的时候，我也是一蒙：果然把事情想得简单了。

可眼下，这流程要是不确定，IT就没法开发。于是，我就找到这些部门解决。你可以问问大家，在座各位的门槛都快被我跑破了。这些问题解决了吗？我一方面顶着转型项目的压力；另一方面顶着IT公司的实施压力，人家多耽误一天都是人工成本，可是我也是力不从心。并且，我也是兼职在做这事，市场部今年也有自己的指标啊。看看我们部门的小伙伴，每天加班加点，都很不容易！”

 说到这里，王总已经显得有些激动。经过前面方案规划两个月、系统实施的一个多月时间里，王总从原先的满腹激情，变成了现在的颇有牢骚，显然这几个月过得不容易。也许，这段时间他更多的是压力，少了些被理解。他甚至自责：“早知道吃力不讨好，就不该接这活啦！”正好借着这次机会，他将难处一吐为快，向张董说说他遇到的问题。 

王总望向大家说道：“在座各位，事情到这个节点上，多有得罪了，我实话实说。”然后，他将目光转向张董，希望获得支持：“张董，如果不解决导购绩效结算问题，没法推进B2K2C模式；如果不能为终端赋权，提供自主选货、自主定价，甚至自定义活动的流程，智慧零售也难智慧啦！

还有用户运营的团队，销售部门不想承接这块工作，而我们市场部预算和人员配置也有限，没办法做这块事情。平时大家也都很忙，我们也都有自己的手头工作，我也是很尽力地在推动这件事情啦！

张董，数字化转型的项目，市场部只是个协调单位，遇到这些问题还是得您出马，我们是解决不了啦！”看得出，市场部王总在这件事情上，确实力不从心，他说的间题都不是他能控制的。在这期间，IT部门顾总和他接触最多，深知项目流程的推进难度。

 IT部顾总进一步补充：“是的，这段时间我和王总一直在推进IT落地，IT都是根据明确的需求来落地的。刚才王总说的只是其中一小部分需求问题，业务流程不明确，IT就没办法推进。而市场部和我们IT部都没办法拍板。这是我们目前遇到的最大问题。当然，除了各部门支持配合外，开发过程也是存在诸多问题。NB公司开发好的功能模块中存在大量BUG，SaaS的标准模块很多都不适应公司流程，需要自定义开发，并且和我们公司的其他系统联调不通，这也是影响项目进度的关键。” 

会议气氛到这里，已经有了明显的火药味。此时，销售部门方总一直未表态，但看他脸上已经暴露出一丝丝怒气，他有太多的话想说。张董也是明眼人，赶紧打断会场的紧张气氛：“好了，我知道大家这段时间工作很不容易，都尽力在做事。我们先说说业务流程的事情，趁大家都在，今天就把这些流程问题定下来。关于IT的BUG，我们待会儿再说。方总，你说说销售部门的事情吧。”

部门利益冲突，阻碍IT实施

销售部门方总说道：“好的，之前我们部门对数字化转型没太多表态，也只是出于观望状态，公司每年都会发起大大小小不少项目，谁知道这个项目会做成什么样呢！但眼下，这个球踢到我这儿了，那么，我也就不藏着掖着啦！
我们是做线下销售的，这个数字化做了，肯定会在线上卖货，经销商到线上商城拿货，这个收入算谁的？另外，消费者如果到公司官网小程序拿货，那这个业绩又算谁的？如果我去推动这个项目，岂不是与我的业绩目标造成冲突吗？
另外，你们说要取消会员卡，要用电子会员卡，你说要给导购赋能，让导购不限时间和地点卖货，你说得容易，做做就知道有多难啦！你去改变下经销商试试，每次流程变化、每次业务创新，需要耗费大量力气，经销商甚至我们的自营终端，才能有一点点改变。他们如果这么好改变，我们今天就不会这样啦！所以，你们做规划的，只知道在那儿拍脑袋，完全不知道市场的难处！”

一把手牵头，拍板创新流程 

不知不觉会议开了一个小时，与会人员纷纷表示了自己在项目参与过程中的难处，大家觉得这些事情都非自己部门能解决的，大家的转型信心受到了一定打击。这时，张董站了出来，再次表明了他的转型决心。 张董总结道：“好的，大家说的我都明白，现有的业务流程已经让我们成功了十多年，大家也都习惯了现有的工作方式，习惯了现有的绩效激励模式，但那是过去的成功。

如今外部环境变了、消费者变了、竞争对手变了、市场打法变了，如果我们不能耐眼前的转型痛苦，如果我们不能彻底去改变自己，如果我们因为害怕而不去改变，我们如何能保持市场优势呢？我们要做的不是让IT系统去适应我们过去的成功，而是让IT系统去适应我们接下来的成功！因此，这些业务流程一定要变，哪怕是中间会涉及利益的重新分配。但请大家相信，我们今天的变化，是为了更好的明天。” 张董接着说：“既然，大家都把问题都指出来了，那么，就把这些问题交给我来拍板，一个原则是不要让IT系统去适应我们旧有的业务流程，我要的是配合全新的市场新打法、新流程，我们不要求一口吃个大胖子，但也不能固守旧有模式不去改变。

我们一步步来，先解决核心的关键业务，打通关键流程的卡点。所以，请市场部王总和IT部顾总，按照原计划继续去开发，放手去干，有什么事情，我兜着！我要看到满足最新市场模式、最新市场打法的系统配套能力。

至于你们担心的跨部门协作问题、流程难打通问题、担心线上与线下业绩冲突问题，这个交给我来解决。这些问题，刚才的会议纪要已经记录下来了，我会和总经理一起把这些问题逐一解决，我们会综合考虑大家的利益，请大家相信！

三个月下来，我们的转型初见端倪，能够暴露出系统开发、业务流程优化等若干问题，这表明我们在进步，看到了我们与市场先进性之间的差距，此时，我们不能倒退，必须更加坚定向前。反正一句话：转型的决心，不容置疑！王总和顾总，你们放手去干吧！好的，这个问题先谈到这里，接下来，我们谈谈IT实施的问题吧。” 看到张董下了如此大的决心，销售部方总及其他人员便也不太好说什么。此时，大家谈到了IT开发过程的问题。（未完待续）

注：本文摘取自喻旭老师所著《企业数字化转型指南》

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