这是《喻旭说：我是怎样做商业规划的？》系列文章，第2期。上一期，我介绍了规划与策划的区别，规划是基于框架主义、机械主义，并且我将规划分为顶层设计、业务设计、IT设计、组织设计四个层面。那么，本次我们就来谈谈顶层设计。本期，具体说说如何做外部分析，包括：产业、市场和用户分析。

一、开启航行

假如我们来到大航海时代，皇帝派你出海去探险，从欧洲出发绕过非洲好望角，继续向前发现新大陆，这时候你会想些什么呢？2个选项：

1、 出海探险这件事可不可行？

2、 我该怎么规划行驶路线？

出于人身安全的第一考虑，大多数人首先会想到“1”，也就是可行性如何？

那么，关于可不可行，在不刻意学习的情况下，你会按照怎样的逻辑展开思考呢？

其实，仔细搜索下你的思考逻辑，无外乎：

• 这段时间的天气如何？距离有多远？
• 航海技术做到什么程度？自身船员能力如何？
• 船的结构抗风浪能力如何？我们储备的物资能够航行多远？
• 有没有出海先例？他们是怎样对抗海洋上的恶劣环境的？
• 万一船只损坏、船员生病应该如何应对呢？这次出行能有多大收获呢？

等等这些。

其实，在对抗未知的海洋的时候，我们本能意识地就开始了规划程序。

二、顶层规划思维

就像面向大海的巨浪，规划本质是对抗不确定性，希望将不确定的风险降到最低。由此，我们可以引申开来：

一个人具备顶层设计的框架思维，是做任何不确定性事务的基本素质，不仅涵盖：商业类规划、房屋类规划、人生规划、旅行规划等等，其实都是可以适用的。而，我们现在要做的是，能否从人们本能的、经验的意识思考中，找到通用的分析框架呢？

现在我们回顾航海场景下的思考要素，现在要做的就是将刚才碎片的思维结构化，其中：

• 天气、距离、技术，我们叫他们“外部分析”。（如下图的1“外部诊断”）
• 有没有出海先例，别人是怎么做的，这就做“标杆分析”，（如下图的1-标杆研究）
• 我们的船员航海能力与船的抗风浪能力，这属于“内部分析”，（如下图的2“内部诊断”）
• 船只损坏、船员生病如何应对，这属于“可行性的风险预判”，如下图的3“可行性-风险评估”
• 这次出行能有多大收获呢？这属于“可行性机会判断”，如下图的3“可行性-机会评估”，

下图描述了整个规划逻辑。

总归下来，其实就是要知道：

为了做成这件事情，都需要哪些条件呢？

我们具不具备这个条件呢？

预期收益有多大？

中间产生的风险，我们做好应对准备了吗？

这便是我们做顶层设计的“前提式条件思维”，有了这个前提，然后再去思考该怎么规划的问题。

三、项目举例

2017年，我接到机场协会的一个委托项目，项目想在全国建一个贵宾服务的网络平台，我便用了上图中1/2/3的方法判断这个网络平台的可行性。项目里：

• 1、外部诊断：产业环境分析

• 输入：市场的成熟度、市场结构分布、竞争关系、竞争对象分析
• 输出：机会和威胁

为什么要做产业环境的分析呢？因为环境是不确定性，动态的，无论如何，组织都无法脱离环境影响，独立生存，企业是在环境的物竞天择的机制下生存的，比如：国家发布十二五规划给出产业的各种引导政策、比如技术影响，从互联网、移动互联网到人工智能，比如，国家经济从追求高速到高质量发展等等，这些因素都会对企业发展造成机会和制约，提醒企业拥抱机会，回避潜在风险。

那么，我们该如何分析产业环境呢？

举例：

本次项目里，我主要使用的是“PEST”模型（政治、经济、社会、技术）来分析机场贵宾服务所面临的环境威胁和机会。

项目中间的分析过程我就不介绍了，最后，我得出结论，贵宾服务的平台化，其机会是大于风险的。记住，机会和威胁是做外部分析的输出内容。如下图：

• 2、外部诊断：市场分析

• 输入：市场的成熟度、市场结构分布、竞争关系、竞争对象分析
• 输出：机会和威胁

如果产业分析偏中观，那么市场分析就更加聚焦于市场发展与竞争关系的梳理。它是通过对市场的成熟度、市场结构分布、竞争关系、竞争对象的单个分析，找到市场的机会和威胁。

举例：我做的机场贵宾服务平台，它面向商旅客户的出行市场，以及未来需要竞争与合作的出行平台市场。

我从行业成熟度、市场结构、竞争关系、竞争对象四个方面进行分析。

（1）行业成熟度的分析

我习惯使用成熟度(AMC)模型，这个模型致力于客观呈现产品/应用发展进程，描述产业/市场发展阶段。该模型通过市场中对于产品/应用的认可度来描述产业/市场发展的成熟度。如下图：

（2）市场结构的分析

我习惯用战略之父迈克尔.波特的价值链分析模型，将产业的上游、下游以及职能支撑单元，通过一个生态视图进行展现，清晰明了。

（3）竞争关系分析

关于竞争关系，较常使用5力模型（竞争者、供方、买方、替代品、潜在进入者）分析产业的竞争分布。由此，找到未来主要竞争对象以及可能的合作对象。

（4）竞争对象拆解

按照竞争类型分布，依次按照不同类型的竞争对象，从：经营状况（规模、产品、服务布局）、发展策略、价值链分布以及资源与能力5个维度，进行详细分析，并利用SWOT模型，总结其优势、劣势，以及对我们的竞争和威胁。如下图：

• 3、外部诊断：用户分析

• 输入：目标客群的人口属性、地理属性、心里属性、行为属性、需求属性、价值属性
• 输出：机会和威胁

关于客户分析，主要分两类：

• 第一类：描述目标客群的分析，我们在做市场营销规划的时候，通常会用STP模型（市场人群细分、选择适当的市场目标和定位）帮助定位，此时，我们在筛选客群的时候就需要从人口、地理、心理、行为、需求和价值几个维度对客户进行画像分析。

• 第二类：基于价值导向的分析，主要围绕客户运营过程中的分析，帮助优化客户体验、提升客单、复购，推广效率，为企业创造营收。

如下图：

在本项目中，我主要是针对机场客户、在线客户以及新族群展开分析，从消费人群人口画像、行为、投诉、期望方面，找到平台面对的机会与威胁。如下图：

举例：Z世代人群的画像

以上，我们对产业、市场和用户做了分析，这仅局限在外部诊断方面，你会发现整个过程充满了结构和推理。通过本篇文章，我想告诉你规划其实就是“机械观”和“经验观”，充满了经验模型，但并不是要你死记这些模型。

• 机械观：规划过程就是从一级框架到二级框架，三级框架层层展开，框架就是模型，这里并不是要让你死记硬背这些模型，然后机械式的套用，而是提倡灵活使用。模型维度很多，应用场景很多，在机械刻板之上，我们更应该发挥创造性和灵活性，如：据实际项目需要，寻找更为适配的模型，或者创造性的优化模型，提出新的维度。这样才能发挥机械论的作用。

• 经验观：任何模型都是经验的总结，但经验有其适用条件，不能概括所有，所以真正的高手善于发现模型使用的前提和约束条件，也就是你要知道满足何种前提，模型才能有效使用。比如：我经常说马斯洛需求层次模型（生理、安全、社交、被尊重、自我实现）难以解释玩手机、打游戏、抽烟、酗酒这类“上瘾需求”。所以，经验有其适用前提，不能生搬硬套，模型便是如此，它只提供了一个思考框架，应该结合现实场景灵活使用才是真。

在下一期，我会介绍《外部分析：如何做标杆案例研究》，它非常关键，从标杆分析，可以帮助我们找到KSF（关键的成功要素），有了KSF关键要素，我们便有了坐标参考系。再做内部分析的时候，我们才能找到与标杆的差距，继而开展后续规划。我们下节见。

喻旭著作，清华大学出版

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