原创2023-03-13 08:30·喻旭谈数字商业

这篇是《喻旭说：我是怎样做商业规划的》第3期，主要聊聊标杆研究。

一家企业、一个项目或者一个岗位，如果有很多人次从事过，势必会形成做事的最佳方式。企业对标杆对象开展研究就是看看别人到底是怎样把事情做成的，了解我和他的差距在哪里，如果我和人家做得一样，那么，我也可以成功。

标杆研究

美国施乐是推行标杆式学习的鼻祖。至1976年以后美国施乐开始受到日本复印机的竞争挑战，市场份额从82%下降到35%。日本佳能、NEC这类复印机厂商能够以施乐成本进行售价，且还有利润。

于是，施乐决定对这些日本品牌进行标杆研究，他们对机器的运转性能和零部件逐个检查分析，发现其产品成本确实比自己低很多，于是施乐调整产品策略，学习日本的低成本策略，于是取得巨大成功。

以此为鉴，施乐开启了包括生产在内的，销售、行政、服务等各个部门，他们从内部寻找标杆，如最好的销售区域的成功经验，又瞄准外部标杆，如行业竞争者、跨行业非竞争者。

那么，标杆研究可以有哪些应用呢？

1、制定战略。借鉴竞争对手的做法，再结合自己的实际情况进行创新和完善，并制定适合自己企业的新战略。（我在帮机场规划服务平台的时候，便引用了标杆研究，后续会详细介绍。）

2、增进学习。比如：在做企业销售人员培训的时候，我们喜欢用“萃取技术”，将销售业绩最好的员工作为标杆，将其成功要素进行萃取提炼，并且形成方法和标准动作，让其他销售人员学习，以此提升业绩。

3、提高绩效。通过识别标杆企业的最佳做法，找到自己做的不足的地方，以此提高自己的绩效。比如：我在为企业做数字化营销培训的时候，主要将标杆企业的成功要素，拿来与培训企业现实情况进行对比，让培训企业知道自己的差距以及改进方向。

接下来，我们看看如何做标杆分析：

先来看看，我做的机场贵宾服务平台，我选择3大类5个标杆对象研究，制定研究内容，输出关键成功要素。

标杆研究

第1步：选取标杆

一、方法：选取3类成功标杆作为分析对象。

1、同行：选取你所在行业做得最好的企业，当然标杆企业基本条件要与你相似，否则1000万的企业和1个亿的企业没有可比性。

2、异业：找到与你相似的行业，目标客群相似、运营流程相似、营收规模相似，如：生产男装的企业与生产鞋帽的企业，美容连锁与养生连锁。

3、跨界：学习IT技术公司、互联网公司的做法。比如，你是一家农业企业想要搭建产业平台，你可以看看天猫、京东他们期初是如何搭建和运作平台的，也就是借鉴互联网基因公司的模式与传统模式进行融合。

二、 案例：

我在机场贵宾服务平台规划项目里（关于这个项目，请看我上一期文章），我选取的标杆包括：

1、同行：与本次规划平台业务相似，在行业内领先的未来可能成为竞争对手。我选取龙腾出行，作为分析标杆；

2、异业：未来虽不构成竞争关系，但其作为传统企业的互联网化的成功对象，有很多学习地方。我选取了首都机场的服务平台，它是机场的综合服务平台。

3、跨界：优先考虑被用户普遍接受并好评的服务平台，我选取OTA（在线旅行社）平台作为分析对象，他们有天生的互联网基因，如：途牛、Airbnb。

第2步：研究分析

一、方法：

研究分析：分析标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效数据的优秀方法、措施和诀窍。

二、案例：

在机场贵宾服务平台规划项目里，收集的资料包括：领先服务的创新模式、发展路径、核心能力、成功驱动、整合经验、平台化进程。

如下图：我对OTA平台途牛的分析。

我先是了解这家企业的基本情况（发展历程、销售情况、产品情况以及公司组织架构），从中可以基本摸清其发展的基本脉络以及主营业务情况。

然后，通过对其商业模式进行分析，了解到途牛的发展核心主要基于供应链和消费链打造线上、线下和支撑服务三大平台、紧扣旅游产业链两端而提升途牛自身对旅游体验的把控力，并通过自采、金融和技术工具提升产业链运营效率。如下图：

再接着，我按照企业运作的“核心价值链”进行一一分析，包括：营销策略、用户定位、产品布局、运营策略、组织架构以及资本布局。

比如：

1、营销策略：我提炼出“聚粉-平台-生态”打法模式，得出途牛的做法是：先搭建景点库，“路线图”和“拼盘”，致力于打造国内“驴友”交换的一个公共社区。并应用互联网优势整合旅游产业链，通过呼叫中心与业务运营体系服务客户。

2、进入策略：作为OTA平台的后者，它从旅游线路市场切入。不与“携程、艺龙”直面竞争。

3、产品方面：它将产品方案化，从开始的共公社区，帮助收集全国景点，到提供路线定制方案，帮助形成第一批用户。

4、推广方面：网络营销>传统营销，SEO、论坛、社区的推广等各种渠道获取用户和流量，而传统推广为辅助。

等等内容都是我提炼出的关键点，这些都将作为后续提炼关键成功要素的输入性材料。具体如下图：

备注：关于Airbnb、龙腾出行等的分析，我就不在这里一一介绍啦。

第3步：提炼关键成功要素

一、方法：

提取成功要素：将标杆成功的方法和举措进行要素化，也就是要提高绩效都要做对哪些事情，这是非常关键一步，它就像一把尺子，帮助衡量我们做事的好坏。

关键成功要素是企业实现目标的参照系，借助这个参照系，企业可以对比自己与行业标杆在这些要素中的表现情况，从而找到企业的要素短板，帮助确定未来的提升计划。

比如：下面这栋建筑，要想建筑做得稳固，砖块多少不是关键，而是承重梁以及梁体的结构才是关键。所以，企业要把事情做成，也要找到事情的“承重梁”，这就是关键的成功要素。

关键成功要素

又比如，下面这张图。你去医院检查身体，医生说你身体很好，那么好不好的依据是什么呢？体检项和对应指标便是依据，比如：身高、体重、视力、心跳等等，这些都构成了身体好坏的“关键成功要素”，所以，它就是判断事情好坏的参照系。

那么，你找到了你所在行业的关键成功要素了吗？

二、案例：

在机场贵宾服务平台规划项目里，我介绍下我的做法：

关于成功要素的提炼，其实也是基于框架，我前面讲过框架是经验主义，一方面是自己的经验，一方面是别人的经验（如：成熟方法论、成熟模型）。如果你自己没有经验框架，就只能选择后者。但最好的方式是不要硬套别人的方法和模型，而是根据前期资料的分析，在经验框架下做优化，进而再提炼合适的要素。

另外，很重要的一点是，每一个要素，要给一个理想标准的描述，后续判断你做得好不好，就是看你企业现实情况是否符合这个描述，所以，对要素的描述也很重要。如下图：

上图中，我将要素分为“顶层支持”和“运营支持”两个大类，大类下又继续分类，这就是框架思维，如，“运营支持”，我认为好的运营要包含：用户洞察、产品极致、用户运营和数据驱动，四个二级分类，而其中：“用户运营”又包含“内容能力”、“连接能力”和“运营能力”3个三级分类，这也是最小颗粒的要素项，当然你觉得颗粒还不够细致的话，你还可以继续做四级分类，越细化标准程度就会越高。接着便是对每个最细颗粒的要素项，给与描述，即对要素的成功标准给出定义。

第4步：分析差距

一、方法：

分析差距的关键是“调研”，借助调研的手段，了解企业现实情况和要素标准的差距，关于如何调研，是专门的课题，我就不在这做深入介绍了。但你可以做的是，为每个要素做1-5分评分，然后设置问卷，在企业内部让相关人员填写，你也可以通过深度访谈，了解对方想法，然后打分。

1-5分的含义是：

1分，完全没有做到

2分，做得比较差

3分，做得一般

4分，做得良好

5分，做得很棒

这样的话，你就能通过分数高低，找到自己企业的问题所在了。也可以借助上一层级的“平均分”了解企业在哪些层级做得不足。

二、案例：

下图是我做的机场项目里，对“顶层支持”这个维度下的关键要素进行打分。

在我的要素打分里，会更复杂些，针对同一要素，我会从“实现难度”和“拥有程度”两个视角进行打分。也就是这个关键要素，对你企业现在“是否拥有？”，“实现起来，现在具不具备条件？”，如果没有拥有，而实现起来又很容易，你觉得该怎么办？当时就是赶紧行动啊！但是，如果拥有程度低，实现起来非常难，那就要谨慎考虑，甚至暂缓啦！

上图中，除了定量打分，我还用定性方式给出缺口原因的描述，找到问题所在的背后原因。

第5步：改善方案

经过前面4个步骤，你已经找到了问题所在，并且已经知道理想状态下的实现标准，那么后续提出改善方案就不难了，也就是按照理想标准，结合企业实际情况制定后续工作。关于方案改善，我这里只提几个关键：

1、不要封闭式提案，毕竟方案规划牵扯甚广，最好将相关人邀约一起规划；

2、不要眉毛胡子一把抓。需要选择容易执行的，收益高的先行，抓住1-2个关键问题场景，优先改善。

3、不要将规划作为结果，动态管理方案。也就是采用精益创新的方式进行，一边实践，一边复盘，一边优化方案。

方案规划，我就不展开了，以后我找专题进行介绍。

以上是标杆分析的5个关键步骤，你学会了吗？

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