线上线下的融合摸索

by admin · 2013-05-26

看到《天下网商》的一篇文章，解释了当下线上线下的融合之痛。未来很美好，但现实很残酷。三种模式：甩库存、O2O、自建品牌，引发我们思考。

电子商务代表了未来。这句话，现在很少有人会反驳。但是电子商务到底代表了怎样的未来？电子商务的未来又是怎么样的？相信没有人能够真正讲清楚。

实践出真知，大家都在各自摸索。

最理想的情况，当然是电子商务与传统的商业体系实现无缝对接。对于中国众多的特许品牌来讲，打通线上线下的利益链条是最大的难题。

国内服装行业在这方面探索最早的应该是佐丹奴。2003年12月，佐丹奴官网就已上线，通过ERP整合，佐丹奴将产品和用户在线上线下打通。2008年，佐丹奴在物流环节与线下物流网络实现共享，电子商务可以利用线下仓储就近发货。

真维斯的电商策略与佐丹奴相似。真维斯也是采用线上线下相结合的O2O模式，物流由传统业务的物流部门负责，从全国13个区域大仓中选择就近发货。而比佐丹奴更激进的地方在于，真维斯将电商的业绩基于地理归属完全地划分给了线下的13家销售分公司，公司的电商部门只收取来自这13家分公司的返点。通过这种方式，真维斯真正实现了利用电商服务传统商业。

但佐丹奴与真维斯的案例并不能照抄过来套用在男装品牌上。佐丹奴与真维斯的直营比例非常高，均超过70%，这使得它们在拓展电商业务时，来自利益分配方面的阻力更小。同样重要的是，休闲服装品牌本身的价格就不高，大众化的价格使其在线上也能够很容易地被消费者接受。

本土商务休闲男装在这两方面的条件都不具备：直营占比依然较低，商品价格相对较高。所以，商务休闲品牌不可能直接复制佐丹奴和真维斯的发展路径。

在销库存这个权宜之计过后，部分男装品牌开始了线上线下融合的探索。

从销库存到开发网络专供品，再到尝试线上线下融合，这是马克华菲的电商发展路径。在融合路径的选择上，马克华菲电商负责人王育文的策略是分阶段、分品牌把摊子铺开。马克华菲选择了公司旗下盘子较小、直营占比较高的SHAKE进行O2O尝试。

除了后台的系统对接、仓储打通外，关键的是如何平衡线上线下部门间的利益。马克华菲目前的解决办法是，利益共享、费用共担。线下传统业务部门继续按照传统方式考核，而电商业务短期只考核销量而非利润。

O2O联动也是七匹狼电商的终极目标。七匹狼提出的电商“五步曲”分别是品牌电子商务化、网络分销的门户、线上线下商品交易的平台、CRM品牌生态化体系、O2O联动。七匹狼目前已经基本完成了前两步的工作。

经过这么多年的调整，七匹狼已经对加盟终端建立起了非常牢固的控制。2011年，七匹狼进一步提出了“理顺价值链，减少不合理的利润分配，使供应链向让利终端倾斜”的发展策略。从中不难发现，七匹狼所谓的“不合理的利润分配”即代理商环节。

梳理好传统的代理加盟的利益链条以后，七匹狼也就除掉了打通线上线下商品交易渠道的最大拦路虎。

2010年5月，IBM为七匹狼提出了“商务云平台”解决方案。该方案的实施分两步：第一步为订单处理系统，实现电子商务与传统业务的ERP资源对接；第二步则是建立官方独立商城。

七匹狼的官方商城在2012年下半年低调上线，目前还看不到七匹狼对该商城有任何的推广动作。从Alexa的流量数据来看，该商城的访问人数也不多，日均IP只有2400。但七匹狼在O2O道路上的基础都已经搭建好了。

在甩库存和O2O这两种极端的上线方案之间，还有一条折中的发展途径：打造电商子品牌。

上海劲购电子商务有限公司成立于2011年3月，该公司专门负责劲霸男装的电子商务业务。2011年，劲霸在天猫、京东上面开设了官方旗舰店，并于当年底上线了独立B2C网站。劲霸对电子商务的定位同样也是销库存。