遭遇业绩下滑

立派集团是一家专业从事服装设计以及销售的企业，总部位于广州。公司成立至今21年，年营业额达到3.9个亿，拥有员工900人。公司服装品牌主要面向18-28岁青年。主打快时尚、潮流、炫酷，以及高性价比。

目前，企业拥有自营门店39家，分销门店212家。

在生产侧，立派公司以“设计+品质”著称，公司拥有大量设计师与买手负责开发新款产品，同时，也关注服装的供应链厂家，保证产品的品质，哪怕一件次品，都绝不允许到达消费者手中。

在销售侧，公司主要面向一、二线城市销售。近年来，也开始关注下沉市场的开发。在2010年，公司紧跟电商步伐入驻天猫平台，年规模不算大，1200万左右的销售额，稍有亏损。主营收还是依靠线下渠道进行。

一切看来井然有序的经营，直至2018年，公司营业额同比下滑6%，2019年同比下滑13%，2年时间总共65家分销门店退出经营。尤其2020年的疫情，更是让原本困难的经营雪上加霜，1季度营收同比下滑达59%。

数字化转型项目任命

    在巨大的下滑面前，公司感到原有体系难以适应外部市场环境、消费者、科技的快速变化，过去的成功要素开始失效，于是决定将“数字化”作为转型的重要议题，并成立了转型委员会。但是项目启动之初，大家对数字化有不同理解，也导致无法确定委员会牵头执行的人选。有的认为是电商渠道带货，有的认为是趁热点做直播，有的认为是引入一套营销IT系统。于是，牵头人选在IT部门、电商部门、销售部门和市场部门之间徘徊。公司的张董认为转型属于公司战略，应从全局考虑，从顶层设计开始。经过再三商议，张董决定亲自挂帅，而市场部的王总作为张董的左膀右臂，被委以数字化转型的推动执行，眼下第一步便是转型方案的起草工作。

一波三折的转型方案设计

面对起草数字化转型方案这项艰巨任务，市场部王总决定向各大数字化IT公司求助，但王总按照IT公司的建议，将转型方案规划成了IT系统的引入与建设，缺少数字化与公司战略的关联描述。方案回到了“数字化就是一堆IT工具的集合”的误区上。最终，方案被张董强力驳回，王总面对方案的理解误差，顿时压力巨大。“到底什么是数字化转型，它到底解决公司什么问题？该如何数字化转型呢？”大家显得越发迷茫。

此时，张董决定求助外部导师，开展为期两天的学习。但是，他们仅仅学到为什么数字化转型，什么是数字化转型，以及利用数字工具带货的最新方式，而关于如何数字化转型，仍是一头雾水。压力之下，市场部王总从公司战略角度出发，结合两天的学习成果，找到数字化转型的关键，并对经销商和公司业务部门进行调研，发现公司的问题所在，重新起草了数字化转型方案。整个转型方案从调研发现、实施目标、实施方法、IT建设与预算几个方面进行阐述。初步看来，方案经过深思熟虑，没有根本上的问题，可结果仍然出乎意料。如果说上次汇报的批判在于方案侧重IT，缺少战略描述，那么本次的争论焦点主要在转型思路和落地执行方面。会议上，相关部门提出各种各样的质疑，有的关于线上线下冲突问题、有的关于利益分配问题、有的关于组织架构问题，有的关于系统重复建设问题，总之是方方面面，让王总措手不及。这次汇报，让王总认识到“闭门造车”问题的严重性，于是邀请相关部门开启“方案共创”。

IT建设与试点

与大多数公司IT系统开发过程一样，立派公司初期也遭遇了功能追求“大而全”、需求来回修改、合作双方沟通困难、公司跨部门流程打不通等问题，最终导致开发进度一拖再拖。各种问题，悬而未决，直至张董亲自出面，将项目各项“堵点”逐一疏通，并确认“最小化原型上线，正向绩效”为原则的开发模式，才保证开发有效进行。另外，在系统开发的同时，功能的有效性试点也在同步展开。围绕新业务、新场景的试点工作，张董率同市场部与销售部，亲自督战，深入走访，帮助打通总部与试点门店各项流程“堵点”，给予试点部门各种支持，制定新的绩效机制。并以6·18为契机，打造数字化成功样板，直至全面复制。

迈向成功

经过半年的数字化转型工作，立派公司从一无所知开始，到边做边学，边学边调，在挑战中成长，逐步走向了数字化正轨，一路的挫折并未让他们按下暂停键，而是越挫越勇，其关键是从上至下的转型决心和勇气。

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