数字化成熟度360°诊断评估
当前，我正在操盘广州白云机场商旅数字化转型项目。那么，作为专家顾问，我需要全面评估客户方的数字化成熟度情况，从数字化项目全局评估企业在做数字化方面，准备如何？哪里具备条件，哪里存在不足？了解与关键成功之间的差距项。这就像医生看病，开方子前，先要做全面诊断。
那么，如果您的企业也要做数字化，同样需要一套这样的“成熟度评估体系”。
我们不要狭隘理解，数字化评估，就是评估IT系统，从变革角度看，战略、组织、变革保障等也是不可或缺的。这里，我引用“数字化成熟度模型”作为测量“尺”，这个模型包括“战略决心”、“业务重构”、“数字能力”、“转型保障”四个方面，关于这个模型，在《华为数字化转型之道》这本书里有一定的介绍。
一、战略决心
衡量企业开展数字化是否有强烈的决心，领导是否真的重视，愿意投入人力、物力和财力，也愿意容忍一定的风险来进行数字化创新。我遇到的很多企业仅仅将数转作为面子工程，或者一个行政任务。知道很重要，却迟迟不肯行动。
“你们公司做数字化了吗？”，“嗯，在做了”，貌似不沾点数字化的边，就显得不时尚。
“既然上级领导要求做数字化，我们一定认真执行！”
这些都是形式主义，没有真正意义上将数字化理解为变革战略，从上到下保持一致理解。
问题点：
数字化战略要明确与业务对齐，通过顶层业务设计来牵引数字化工作开展。然而，很多公司业务战略并不清晰，难以落地。这将直接导致，数字化缺少清晰的业务战略牵引。
喻旭我遇到的尴尬情况是，由数字化转型的项目组反向去规划公司业务战略，进而规划数字化转型战略，这有些本末倒置、战略推诿、效果差强人意。
关键点：
描绘数字化愿景、绘制架构蓝图、确定关键举措和路标，并确保战略预算的投入。
评估项：
- 对准业务战略：你所在的组织开展的数字化转型是否以业务战略为牵引？数字化是否已经成为企业战略的关键组成部分？
- 清晰的愿景：你所在的组织有没有清晰的数字化转型愿景来前瞻性地描绘转型将对业务带来的变化，并在企业内部得到广泛的共识？
- 数字化意识：你所在组织的高层对行业数字化带来的机遇与威胁的理解有多深？他们能采取相应的行动吗？
- 架构蓝图：你所在的组织是否基于转型愿景绘制了清晰的数字化转型架构蓝图，以有效牵引转型工作的开展？
- 变革战略投资：你所在的组织是否建立了相关的数字化转型战略投资机制，以对数字化转型持续投入？
- 数字化指标：你所在的组织是否制定了数字化指标，以评估数字化转型成果？
二、业务重构
核心是“重构”，不是说搭建一套IT系统就叫“重构”，而是面向业务的“重构”。说白了，客户体验要重构，作业模式要重构、运营模式要重构等等。如果，一切如往常，那就直接干好信息化，把原有流程固化为IT系统就可以了。因此，企业需要借助数转契机，重新梳理下客户体验流程、作业流程和运营流程。
问题点：
推诿情况再次出现。
业务部门说：“既然你们数转小组，要重构客户体验，那么，你们看看，我们现在客户体验该如何优化，请提出方案。”
数转项目组：“这个需要你们来提方案，我们毕竟不在客户一线，没有你们部门懂业务。”
业务部门回复道：“是的，数转很重要，但是对不起，这个数转做得好不好，和我又没关系，我很忙。”
没有业务创新和流程优化，数转项目又做回了信息化工程。
关键点：
重构客户体验、重构作业模式、重构运营模式、推出数字化产品和服务
成熟度评估项：
- 重构客户体验：你所在的组织是否围绕客户旅程，通过数字化技术做深与客户的联接，用以全面提升客户体验与客户满意度？
- 重构作业模式：你所在的组织是否能借助数字能力，以实现作业过程线上化、自动化、智能化，或改变原有作业模式，以大幅提升作业效率？
- 重构运营模式：你所在的组织是否借助数字能力，以实现运营管理实时可视、智能分析辅助决策，或打破地域和组织边界，从而改变业务运营管理模式，提升指挥效率、决策质量和风险控制能力？
三、数字能力
数字是一种能力，也就是，你要做好一件事情，需要具备一定条件、一定能力，配备相关资源。条件、能力和资源，缺一不可。机器、IT系统是能力的集成，人、团队也是能力的集成，大趋势下，机器和IT系统将取代人。人也好，机器也好，他们都是能力的载体而已。因此，企业需要具备技术领导力。明确通过构建统一的数据底座、云化平台来承载技术能力，为转型提供技术驱动力。
问题点：
统一和独立之间的博弈。快和满之间的纷争。
喻旭在操盘数转项目遇到过很多这种情况。上级公司要做统一规划回收下级公司的IT能力和数据。下级公司眼看辛苦多年的能力和数据要被回收，担心失去掌控权，自然不愿意。另外，上级公司要考虑全局，自然速度慢了些。下级公司等不及，干脆自己先干了。于是，再次形成烟囱式系统。
关键点：
应用现代化、数据治理与分析、AI使能、资源与连接、安全与隐私保护。
成熟度评估项：
- 应用现代化：你所在的组织是否能通过服务化、云原生架构、敏捷交付等方式，快速响应业务变化，进一步降低IT系统开发成本，并提升资源利用效率？
- 数据治理与分析：你所在的组织是否能通过数据治理、以及数据感知、汇聚、联接和共享等多种方式，牵引企业将数据转为信息和知识？
- AI使能：你所在的组织是否可以应用AI算法，对准业务场景，解决业务问题，提升企业智能水平？
- 资源与连接：你所在的组织是否构建了企业级的云平台及相应的资源管理能力，并制定了清晰的云化迁移策略和计划？
- 安全与隐私保护：你所在的组织是否引入了网络安全技术，并制定了相关的安全与隐私保护政策？
四、转型保障
根据喻旭的经验，这块是很多企业失败的根本区域，公司里总有些反对数转的声音，因为涉及创新、重构、变更就必然影响一部分人的利益，改变原有工作习惯。更者，机器和IT一定程度是取代人工的，这些反对声音如何解决？再者，数字化人才缺失，先进的方法和流程依靠数字人才完成，上哪去找？另外，数字化项目沉淀的知识与能力，如何外化复制给公司全员，成为常态化的数字型企业，这些都是需要考虑的问题。
问题点：
“公司要做数字化，要把我们这些劳动密集的岗位，用机器代替，我们未来何去何从？”公司里人心惶惶。
关键点：
变革管理、数字化人才、组织保障
成熟度评估项：
- 变革管理：你所在的组织是否在数字化转型过程中应用科学的变革管理方法，降低阻力，提升变革意愿和变革能力，促进变革成功？
- 数字化人才：你所在的组织是否在数字化转型过程中开展了数字人才规划、调整了人才结构、对员工进行了数字技能培养，以支撑数字化转型成功？
- 组织保障：你所在的组织是否在数字化转型过程中建立了合适的IT组织和治理体系，包含稳定的业务与IT团队支撑数转的实施与开展，以及相应的变革治理体系对变革规划和变革项目进行评审、决策和管理，以保障转型按计划有序进行？
以上作为判断企业数字化成熟度的通用模型，理性且严谨，但也有可以细化部分，比如：深化场景应用，如营销数字化的业务场景，平台赋能、会员体系、公域私域的客户连接与互动、客户的数字化交付体系等等。
所以，数字化成熟度模型，只是手段，只有跨出模型的经验圈圈，批判和创新思维结合，才有机会给出更合适企业自身的发展选项。
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