本节内容摘自喻旭的书籍《新零售落地画布》。

小米认为“新零售的本质是改善效率，通过产品升级释放消费者购买需求”。当下小米的线下店坪效世界第二，仅次于苹果。坪效高的原因，我认为是2亿粉丝的拥护以及极致产品的吸引力。

发起粉丝模式，绕过竞争

小米是粉丝经济的发起者，从2010年开始，雷军预判未来3年将迎来移动互联网时代，智能手机凭借高频、刚需、海量的产品特性，将是抢占这个时代红利的最好武器，于是2011年小米发布了第一款手机。面对手机销售的问题：如果自建平台直接销售手机，将直面天猫和京东的平台竞争，两大平台占有线上零售80%的市场份额，并且用户也习惯在两大平台上购物，可见小米自建销售平台不是理想选择，而如果借助天猫和京东平台出货，各种推广费用、佣金、运营成本将居高不下，这又会违背高品质低价格的产品原则，小米的第一款手机成本略高于2000元，在销售价格上硬生生地做到1999元。因此，高的平台运营成本难以维持低价销售。这时候，粉丝经济应运而生，小米首创用互联网的模式开发手机操作系统，在系统研发、设计，迭代更新的每一天中工程师们都在论坛里和发烧友们进行沟通，可以说小米手机是用户参与一起改造完成的。小米在《参与感》书中提到“小米和很多传统品牌最大的不同：和用户一起玩，不管是线上还是线下，无论是什么时候，都在想，怎么让用户参与进来，让他们和小米官方团队一起，成为产品改进、品牌传播的‘大明星’。”参与手机改造的用户，自然也成为了小米的粉丝，形成了第一批小米的粉丝人群，这批人群便是形成日后口碑传播的“火种”。如果，你仔细留意网络上有关小米新款手机发布的文章，你会发现其文章下方的评论和其他品牌手机评论不同，即，感情色彩浓厚，粉丝们会毫不掩饰地表达自己的喜爱之情。通过粉丝参与的模式，小米已经具备2亿的粉丝规模，这也为2013年小米启动物联网（IOT）战略打下了坚实的用户资源城墙，令竞争对手难以撼动。

“品质+低价”构成小米产品吸引力

除了，粉丝经济，小米产品的“品质+低价”也给消费者留下了极其深刻的印象，市场上200多元的移动电源，小米做到了69元，3000多元的空气净化器，小米做到了699元，而市场上4000多元的高档床垫也被做到699元，用雷军的话说“小米模式的本质是效率”，如今小米在2亿粉丝量基础上，自建电商平台进行产品销售，这就是最大限度地砍掉中间环节，让产品从厂房到消费者手中的距离是最短的，又如：小米提出的“专注、极致、口碑、快”7字法则，做产品要“专注+极致”便是将有限的资源集中在核心产品上，也是从效率角度出发，2011年小米手机没有像三星一样走“机海战略”，因为这会分散“研发、生产及营销资源”，分摊到每一个产品线的成本会非常高，而小米是集中全部火力开发一款好的产品，把所有资源都集中在这个产品上；在做营销上强调“口碑”，借助人和人之间的传播力量，也可以节省广告推广费用，于是你很少看到小米在媒体上的广告，尤其是传统媒体广告基本难看到。

打造智能硬件生态链布局物联网

如今，你去到小米之家线下店，你会看到各式各样的智能硬件产品，你可能会觉得“小米不是说要专注吗？怎么做了这么多的产品？”其实这是一场误会。产品来源于小米生态链上的公司，小米母公司仍然专注于手机的研发设计。比如：移动电源的制造商是紫米科技，小米手环的制造商是华米科技、小米插座的制造商是青米科技、智能家庭套装（包括：人体传感器、智能安防、魔方控制器等）来自于绿米联创。在《小米生态链 战地笔记》一书中介绍到，2013年小米公司共有8000名员工，其中2000个 工程师专注于做手机，雷军说“小米必须要专注，否则效率会降低。我们自己不要做，最好是找更专业的、更优秀的人来做”，于是打造生态链的模式，小米负责“投资+孵化”生态链的企业。小米公司认为互联网时代不确定性强、产业周期缩短，面对这种市场环境，生态链模式再适合不过了。他将此比喻为“竹林生态”，生态链上的每家企业都像一颗颗竹子，每颗竹子既保持自己的独立性，专注自己擅长的领域快速成长，自我完成新陈代谢，同时，竹子之间也相互协作，比如：绿米联创公司开发的人体传感器应用到兄弟公司的智能床头灯上，感应器感应到有人走近时，床头灯会自动亮起；又比如：兄弟公司之间相互交流供应商信息、人才信息，帮助对方进行选择。这种只有在“竹林生态”中才能实现。

除此之外，竹林生态的另一个关键是“根部相连”，也就是他们共享小米总部提供的各种资源：如，粉丝资源、供应链资源、技术资源等，这都是公司从创业到成功的关键要素，小米为生态上的每家企业“赋能”。时至今日，小米一共孵化了77家不同领域的企业，其中已经发布产品的公司的数量是31家，这31家里有4家独角兽，16家的年销售额已经破亿。

小米的竹林生态模式和我们说的“大平台，小前端”道理一致。在市场侧：小前端保持灵活作战能力，快速适应变化的环境，专注各自领域，实现精准打击；而大平台为各小前端赋能，提供弹药、合理配置前端资源、协调前端之间的作战关系；在运营侧：小前端之间的相同功能（如：人力管理、财务管理、IT基础设施部署等）在大平台中共享（即：业务共享能力）避免重复建设、效率更加提升。

此时，请你思考：小米的“竹林生态”和天猫、京东的“参天大树”他们各有怎样的优劣势？你更看好哪一种呢？

小米的新零售布局

从上图3-6所示，我们能够清晰看到小米的零售布局，线下零售终端叫“小米之家”，主要承载小米全系列产品的形象展示、产品体验咨询、产品销售。在购物过程中，不知道你是否也会和我一样，害怕店员跟随，看似能随时解答你的购物疑惑，实则增加购物压力，看了半天，店员也跟了半天，不买都不好意思。而小米之家提倡“开放式购物”，店内布局开放，且购物过程没有店员跟随，随意体验、放松自在，因为庞大的粉丝基数，店里总是有不少人在那品玩。

另外，线上有两大终端，分别是“小米商城”和“小米有品”。手机仍然是小米的重点，因此，小米商城主要销售手机和生态链上的3C产品，这是小米布局家庭场景的物联网的关键阵地。同时，为了迎合消费升级的精品生活，他们又成立了“小米有品”商城，布局消费者生活场景，商城除了销售小米自营的商品外，也销售公司外部的精品生活类商品。

小米的新零售画布：

小米说：消费者面对我们的产品闭着眼睛都敢买，这句话代表了小米产品的过硬品质，让消费者可信任。小米认为产品是1，营销是后面的000，其观点是产品才是撬动销量的核心，事实也的确如此。因此，在画布上，我将“产品吸引力”作为小米成功的核心，同时，我也引入了“场景体验力”，产品从设计到营销全过程，都有粉丝深度参与完成。参与中，感受小米产品的“极致化”以及“为发烧而生”的理念，这是情感体验的表现，小米用“极致”打动粉丝，与粉丝共鸣。另外，小米的生态链，参照“大平台小前端”理念，与生态企业共享总部资源，本质上符合“业务共享力”的理念主张，于是我也将其纳入。如下表3-1所示：

关注：喻旭 公众号	关注：喻旭 个人号