故事-2 不统一的数字理解
一、启动转型会议
凭借着超强的韧性+执行力，让张董创业这么多年，都能挺过一次次难关，这次同样如此。目前，在与刘同学的电话沟通中，他多次听到“数字化”这个关键词。那么，数字化转型是什么？它和信息化是一回事吗？这样的转型，从哪开始，都需要哪些部门参与呢？
虽然他对数字化转型理解还不是很深刻，但清晰地知道转型是公司战略范畴，绝不是某个部门的事情，它需要公司从上到下的一起努力。于是，张董拨通了总经理李总、市场部王总、销售部方总、IT部门顾总，以及其他相关部门负责人电话。
“是的，没错，公司今年的困难不同以往，明天上午9:30在我的办公室，大家商量下怎么应对！”
“另外我们原本2018年要做的转型，因为大家意见始终难以统一，一拖再拖。这次疫情就是一次很好的提醒，不能再拖了，我们说干就干，明天我们也正式成立转型项目委员会，你思考下，这个委员会，接下来怎么做？谁来牵头执行？” 张董通知每位高管参加转型启动会议。
第二天，早上9:30，会议开始了。
二、遭遇不同的数字化理解
“我觉得眼前的困局，是因为线上渠道发力不够，其实用不着转型，只要加大对线上的投入，我们就能增加收入”，销售部方总说道。
市场部的王总打断道：“你以为线上渠道这么好做，我们不早就做了天猫吗？盈利了吗？而且线上的推广成本不比线下低，所以，营收还是要靠线下。”
销售部门方总接着说：“王总，那是因为我们没有抓住红利，眼下的红利是直播带货啊，你没看到这次疫情直播有多火，一边是网上直播带货热火朝天，而一边是我们的经销商门店开不了，在那干着急。”
……
大家一上来，就各抒己见，争先恐后地发言。
和以前一样，会议再一次陷入僵局。
此时，张董拿出了决断力。说道：“好了，好了，我们这次不要太多争论赢利点在哪的问题，这个话题聊得不是一年两年了，也没见到有多大转变，这次我们的重点是‘数字化转型’。”
“数字化能帮助转型？”会议现场，大家同时产生了疑问。还没等张董把话说完，大家就议论纷纷。
“数字化转型”是张董从刘同学那听来的。虽然他这些年也听过很多“数字化”的话题，但什么是数字化，该如何转型，张董也是一头雾水。而在座的李总、王总等高管也都是传统出身，也说不出所以然来。这里就剩下IT部门的顾总。
顾总眼前一亮，不觉之中心里多了一丝欢喜。因为，平时作为支撑部门，被其他部门“欺负”惯了，以往都只有从属、配合的份，现在貌似有了扬眉吐气的机会。
顾总看到大家相互观望而没人发言，自告奋勇地说：“据我了解，马云在2016年云栖大会上提出新零售概念，这几年很多企业也都开始采购各种样的IT系统，嫁接到企业，比如提的数字营销、千人千面，还有最近很火的直播、拼团，都要借助这些IT系统，所以，我们不妨和一些IT软件供应商聊聊，看看哪些软件适合我们。”
立派公司在过去10年中，在公司系统上的投入也有大几百万，帮助公司的业务流程提效不少。那么这次数字化转型，是否就按照IT部门顾总所说的引入几套系统呢？但直觉告诉张董，事情肯定没那么简单。毕竟张董在商场摸爬滚打20多年，更加了解商业本质。
张董接着说道：“我有不同理解，数字化转型要站在整个公司全局考虑，它属于公司战略范畴，需要战略性思考。绝对不是买一套IT系统那么简单。”
……
三、张董亲自挂帅，市场部牵头方案规划
张董对IT部门的提议提出质疑，觉得数字化绝不是IT部门独立能完成的，数字化只是过程和工具，应该为公司增收、提效、降本负责，最终影响到公司战略发展。
于是，张董说道：“转型关系公司战略，影响公司未来发展，那么，这个转型工作肯定是由我亲自挂帅，那么谁负责这个项目的具体执行工作呢？”大家相互望望，沉默不语。
张董望向身边的总经理李总：“你觉得谁来负责项目的具体执行呢？”
李总回答：“数字化过程，我想要以公司业务为导向，公司这半年处于亏损，我们必须要考虑数字化帮助盈利的问题，数字化也好、在线化也好，都是个概念，谁能帮助解决收入问题，谁就是好的。所以，我们需要先有人牵头把数字化的增收方案做出来，再来看看，应该放在哪个部门来执行这个方案。”
张董问大家：“那么，谁来牵头制定这套方案呢？”
此时，大家相互看看，目光不知不觉转向了市场部王总身上。市场部长期以来都负责公司企划工作，数字增收方案也属于这个范畴，大家理所当然觉得由市场部来完成。
张董看出大家的意思，其实这也和他想法一样，只是不便显露而已，说道：“看大家意思，由市场部牵头啰？王总你意见如何？”
市场部王总，环顾四周相关领导，显然知道做课题研究、写报告这种事情，也就他们市场部最擅长了。销售部个个是“武将”，笔杆子功夫肯定不行，而总经理办公室虽说负责公司未来发展战略，但对业务打法及市场的了解程度始终不如市场部，况且眼下大家都将眼光聚焦在他身上，也不便推脱。另外，剩下IT部门，做系统方面规划可以，但业务增收的规划显然不足。
想到这些，王总点点头，“张董，没问题！”
经过1个半小时的研讨会，张董最终决定由市场部王总牵头执行，其他会议成员配合。
“好了，今天我们转型委员会就算成立了，我们在座各位都是班子成员。接下来，请总经理李总发文通知相关部门，市场部王总负责数字化转型的课题研究，你们市场部强人多，给你两周时间，出一份‘立派数字化转型规划报告’，希望这份报告为我们下阶段的转型任务提供有效的指导意见，请在座各位都要积极配合王总的工作。王总，你中间有任何问题直接向我汇报。你还有什么疑问吗？”
面对这个全新课题，王总也有些拿捏不准。因为，他对“数字化转型”也是一头雾水。况且，在座的每个人都有本职工作要做，张董口中提到的部门配合，真等开始的时候，能配合的估计也没几个人。担子还是要他部门一肩挑。
面对公司的委托，王总低下头，说道：“张董，没问题，我会尽力完成任务。”
“什么叫尽力完成？是一定要完成，而且是好好完成！”张董，看到大家对转型还是半信半疑，显得有一丝恼怒。
王总看到董事长的坚定眼神，与大家的期待，拉高音量，坚定地说道：“好的，王总，我一定完成公司交代的任务”。
四、理解偏差，埋下隐患
王总的“决心”一面是给张董看。一面又像是对其他部门暗示“看吧，我们市场部多么重要！”，可能，这就是知识分子固有的那一点小清高吧。而这种清高和自信过后，面对的是扑面而来的方案压力。
“到底什么是数字化转型？该如何转型呢？”他自言自语。
他回忆起阿里巴巴、京东提出的数字化转型概念。
“对啊，这些IT公司做了这么多转型案例，何不找他们聊聊呢。”
“小萌，你帮我联系下，附近都有哪些做数字化服务的供应商，一定要找项目经验丰富的，先约4家吧！”王总说道。
小萌是市场部的骨干，听完立即行动起来。她快速地在百度上搜索附近的IT供应商。登陆他们的官网，看看他们的成功案例。
接下来2天，王总一家家地与供应商们交流。最终收获4份公司介绍和IT标准产品介绍，以及成功案例。但，此时此刻，一颗隐患的种子开始发芽。他似乎忘记了张董在上次会议上的强调内容。经过交流，王总似乎心中有了“底”。
“数字化转型，离不开IT，这些IT公司做了那么多项目，并且都为客户带来了效果，证明他们的产品是有用的。”他暗暗说道。
于是，他开始了“数字化转型报告”的撰写。其核心是根据自己公司业务情况，将各家IT公司的系统功能进行整合。并且，他列举了大量案例，来证明这些系统功对公司未来的业务增长是有帮助的。而公司接下来要做的，就是要采购一套IT系统，来应对市场的变化。
五、张董的愤怒
两周，很快就过去了。
委员会的班子抱着很大期望，来聆听王总的汇报。
……
时间一分分地过去，张董已经听不下去了，打断道：
“好了，好了，感谢王总的汇报。但是，你整个方案都是以IT为视角写的，业务板块的分析少了点吧？尤其缺少战略视角的思考。看来我们上次会议还是没效果啊！” 张董看似平静的语言，实则强而有力，这是对整个转型认知的否定。
有时候，这个看似的平静，却越发给整个会场增加了紧张气氛，还不如来一场暴风雨似的批评，显得更加直接与通透。现在，王总被现场的气氛弄得喘不过气。他接下来该怎么办？
【请你思考】
- 什么是数字化转型？
- IT部门的顾总对数字化的理解，为什么遭到张董质疑？
- 王总的方案规划问题在哪里？
