创客化组织的试错文化、迭代文化

by admin · 2021-02-03

以下内容，引自喻旭的著作《新零售落地画布》。

我想引用生物学的《进化论》来做说明。达尔文的《进化论》提到的两个关键假设是“自然选择”和“渐变式进化”，其中，“自然选择”告诉我们诸多物种在自然界中是可变的，于是物种产生了多样性，在生态竞争中具备优势的物种得以延续，这类物种能够更好地适应环境变化，而未能取得竞争优势的物种，不能适应环境，而被自然淘汰。自然生态中，各种物种相互竞争有限的资源，优胜劣汰，适者生存，这对应着企业的“创客化组织+试错文化”思想；而关于“渐进式进化”则说明生物进化的步调是渐变式的，是一个在自然选择作用下累积微小的优势变异的逐渐改进的过程，而不是跃变式的。这对应着“精益创业+小步快跑”的思想。

一、创客化组织 + 试错文化

我们都学习了很多成功案例，无论是互联网上介绍的，还是各种培训班上老师讲的，他们都会告诉你，企业要想获得成功，需要：好的营销方法、好的产品以及足够的资金，因此大家在不知不觉中认为，资金+方法+产品是决定项目成本的核心关键。

但实践中，在我辅导的诸多电商项目里，很多企业都有好产品、足够的资金，配上我提供的营销方法，却仍然不能成功。我一直在反思，问题出在哪？现在，我觉得一个很重要的因素被忽略，即：企业没有创新的基因。好的苗，必须种植在合适的“土壤”里，才能长成参天大树。大家都知道，输血和移植手术吧，会出现排他反应，难以适应。那么，企业将新零售创新项目，移植到企业里，也会遇到这么个情况，再好的胳膊移植到一个排他性的躯干上，也会腐朽。

传统企业做创新，为什么容易失败，《创新者的窘境》一书中给到了解答：

企业以利润为导向，他们要为股东，为经销商负责，而创新类项目短期效益难体现，难以被重视。尤其，创新类项目，需要企业老板对其有一定容错度，容错度的高低也影响了项目最终能否成功；

秉持创新观念的人，总是能够超前的满足市场需求，甚至开发另类的产品；这类创新，如果不被母公司接受，这类“异想天开”的创新领袖往往会离开公司，自立门户。比如：数码相机、苹果个人电脑、智能手机都有这类特点；

创新项目背后的文化体系、管理机制与公司原有体系的冲突。比如：传统企业里的电商部门、互联网部门在文化建设和管理方式上往往与传统部门有很大不同。

针对以上问题，书中也给出几点建议：

在原有架构上，自立部门；
独立分公司，但要求文化和流程的统一；
独立子公司，独立运作，不干涉；
并购公司；

我更认同“3. 独立子公司，独立运作，不干涉”的方法，但在开独立子公司之前，我建议先有一个过渡期用来“试错”，即，试错期间，搭建“创客化”组织，试错成功了，再脱离母公司，开设独立子公司。

我们来说说“创客化”组织。现在，很多企业为了获得生存优势，在组织内部建立起“进化论”式的生态体系。你听到的“大平台小前端”、“竹林式架构”、“内部创客化”、“内部生态化”、“小组制”“买手制”其本质原理基本一致。企业通过自建生态体系，搭建生态规则，按照产品线、项目线、或区域线，搭建若干个“经营体”。经营体之间相互竞争企业的有限资源。最后胜出的经营体，要么是其所拥有的产品被市场认可，要么是其创新的项目获得市场青睐，要么是在区域竞争间获得竞争领先，为公司带来高收益，内部经营体相互竞争，实现优胜劣汰。公司作为“大平台”，将会为胜出的“经营体”提供更多资源和能力，我们也叫“赋能”。

以大家熟悉的“韩都衣舍”为例：韩都衣舍电商集团创立于2006年，是中国最大的互联网品牌生态运营集团之一。凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念，深得全国消费者的喜爱和信赖。韩都衣舍为应对消费者面临选择多、对时尚程度要求高、货品更新快的特点，在2010年从原有正三角管理结构转型倒三角结构，即发展内部平台化。后续，他将该模式称为：“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”。公司内部目前拥有200多个经营体，他们叫做“产品小组”，该机制有4个特点：

产品小组拥有自治权。小组自行决定服装款式选择、定价、生产量、促销。平台通过销量、收入毛利与库存来考核小组；
店铺流量资源市场化。成立半年以上的小组可竞拍店铺首页资源，对于小于半年的小组，拿出专属位置，供小组自有争抢；
财权完全放开。小组资金额度与销量挂钩，本月资金额度是上月销售额的70%，小组自由支配资金；
小组PK激励，前3位的小组将得到奖励，而后3位小组将被打散重组。

我们来对比下实施前后的差别。实施前：金字塔职能结构，全公司只有老板一个“发动机”。

老板控制：老板负责决策，而一线人员被动执行，不管对错与否，一律执行；
效率低：决策指令，层层传达，而一线遇到问题，则需要层层请示，效率非常低下；
远离客户：决策层远离客户，难以按照实际情况制定计划，准确率低；
打工心态：一线员工权利小、难以参与决策事项、被动执行、参与感低、诉求难表达，因此不会为老板的事过分操心；
流程以老板为中心：违背以客户为中心的原则，老板才是中心，老板制定的“KPI”才是中心。

实施后：以客户为中心的平台化结构。每个经营终端都自带“发动机”。

开放共赢：公司资源向各个经营终端开放，终端通过公平、公开的竞争获取资源；
平台做资源整合服务：平台赋能各个小终端，为了保证向终端持续供给资源，而开始专注于外部资源的整合；
终端为自己干活：终端与公司平台实现共赢。在平台赋能下，每个终端自主经营，为了获得生存机会，开始从打工心态转变为老板心态，独立思考、大胆创新；
流程以客户为中心：整场商业战争，从老板指挥转变为离前线最近的经营终端来指挥，经营流程更贴近客户需求，客户满意度更高。

以上，我们讲解了基于《进化论》的“自然选择”假设演绎出的“创客化组织”的模式，该模式除了应用在企业的组织架构方面，在IT系统架构设计方面也较多。比如：IT系统架构强调“厚平台、轻应用”、“大中台、小前台”。即：将应用的相同功能放在同一个平台上实现，产品小组基于平台生成若干个小应用，然后投入市场“试错”，这种模式产品开发周期快，试错成本低，成功的机率也大大增加。

在阿里的《企业IT架构转型之道》一书中提到：“位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司Supercell，号称是世界上最成功的移动游戏公司，以《部落战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等游戏知名。Supercell是一家典型的以小团队模式进行游戏开发的公司，一般来说两个员工，或者5个员工，最多不超过7个员工组成独立的开发团队，称之为Cell（细胞），这也是公司名字Supercell（超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后最快的时间推出产品的公测版，看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。这家游戏公司经过6年的时间将游戏开发过程中公共、通用的游戏开发素材、算法做了很好的沉淀，形成了游戏的“大中台”。Supercell所构建的“中台”能力，使得几个人的小团队在几周时间就能研发出一款新游戏，并进行公测。

Supercell公司的文化充分鼓励员工进行创新，甚至进行试错，才使得他们在开发的众多游戏中以最快时间找到那些用户真正喜爱的游戏。这种强大的业务试错能力是Supercell相比于其他游戏公司最大的差别，也是最核心的竞争力。”

我在“画布”中的“业务共享力”模块中，所说的“业务中台”、“数据中台”，便是如此。

二、精益创业 + 小步快跑

由于“创客化团队”需要在不确定的环境中去打拼，大多数管理工具并不适用。我们需要给“创客化团队”一个开放自由发挥的空间——“自由岛”，也许初期只有3-5个人，人数不多但可能会成为公司未来的核心业务。精益创业模式便是这个自由小岛，你可以大胆创新、快速试错。精益创业，是基于最小化可行产品（minimum viable product，MVP），快速试错，逐步迭代的管理方式。强调行动过程中，不要想着一口吃个大胖子，而是将创新方案制作成“最小化的可行产品”，MVP版本可以让我们花最少的力气、最短的时间，经历一次完整的“开发——测量——调整”循环。